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房企精益管理“五维”体系

文章来源:赛普爱德研究院日期:2016-08-23作者:杨维维

导入:房地产精益化管理思想

房地产行业经过多年发展,随着市场逐步恢复理性,竞争日趋激烈,消费者对于产品、服务、关注和要求越来越高。如何满足顾客的需求, 改善自身管理水平, 在激烈的市场竞争环境下生存并持续发展,成为新形势下房地产企业亟待解决的问题。

精益管理在制造业及相关行业有所应用,相关理论和应用方法已取得丰富的研究成果。通过在房地产企业中引入精益管理理论和管理体系,用精益的思想和工具来重塑房地产企业管理行为和价值链条,通过较小的资源投入实现企业经营状况的改善。大力进行管理创新,更多依靠互联网时代多元化的发展思路,加快传统房地产企业的转型,由传统房地产企业向精益房地产企业升级转化。

作为房地产企业管理咨询的引领者,赛普从融入精益理念、打造自适应系统式的组织、构建E2E 流程、发展人才经济及双控结合有效落地五个方面提出“五维” 体系助力房地产企业实现精益管理,为房地产企业实现精益化管理提供一条新思路。

图1 房地产企业精益管理“五维”体系

一、融入精益管理理念,塑造韧性企业

实现精益管理的首要环节就是将精益管理理念融入企业文化。

对于企业而言,企业文化在管理水平不断的提升中起到极其关键的作用,也是房地产精益管理成功的核心。实现精益理念与经营全过程的贯穿和融入,保证企业能量得到充分的释放,极大的提升管理执行力,使企业的核心竞争力得到增强,从而为企业发展提供一定的动力和支撑。

以精益思想为导向,将精益理念融入企业文化,需关注以下几点。

图2 企业文化融入精益管理理念的关注点

一是建立客户思维。房地产企业的最终服务对象是客户,一切的制度流程都是为了最终的产品和服务得到

客户认可而存在,一切的生产活动都是围绕为客户创造价值而进行。将客户作为房地产开发价值链上的重要环节,将客户需求作为指导工作的基本原则。在项目拓展阶段,深入调研市场、顾客需求,结合其他拓展常规指标确定是否参与土地获取;在项目定位阶段,从顾客需求出发,做好定位策划;项目开发过程中,不断收集客户反馈,关注客户需求;项目交付后,重视满意度反馈,提升客户满意度。

二是持续改进流程。精益理论对生产过程的指导主要通过制度流程实现,通过制度流程对过程当中浪费行为进行管控,促进企业高效快速运转。并通过流程管控,保障企业战略的落地执行。比如设计变更往往是企业成本管理的难题,设计变更控不住,成本管控就无从谈起。将设计变更流程精益化以降低项目开发成本,可考虑以下几个方面:

1)、事前控制:设计部门在设计任务书中明确设计错漏的控制要求,严格按照任务书要求审核设计单位提交的图纸,并将图纸质量纳入设计供方的考核标准,作为进一步合作与否的凭证。

2)、过程控制:组织相关部门进行设计变更论证,严格控制设计变更量,减少不必要的设计变更,合理控

制项目成本。若涉及影响销售承诺的变更,需销售部/ 营销部审核,体现客户导向。

3)、事后评估:根据项目设计变更台账,分析变更原因,统计设计缺陷,制定防范措施,转化为成果、知识管理, 应用于其他项目。

精益求精意味着不断对已有的流程方法进行优化,消除浪费,通过现有资源实现最大产出。在这一过程中需要对流程中每一关键节点和活动不断改进,通过流程反馈提高流程效率和效果,调动企业资源,实现业绩提升。

三是以人为本。精益管理的核心在于充分发挥员工积极性,提升工作效率,以有限的人力实现无限的价值。让员工充分参与到管理活动中,完善团队建设,充分授权,形成良性互动。不断提升员工能力与素质,建立沟通和协助机制,提高协同与合作意识,实现组织能力的不断提升。

“精益”,并非一定是要求在特定的制造流程中效仿丰田生产方式,核心是建立起适合企业发展的思想、原则。尤为关键的是能够切实而勤勉的实现这些思想和原则,通过获得卓越的绩效,为顾客和社会创造价值。

二、提高组织灵活性,打造自适应系统式的组织

房地产企业发展至今,从最初的职能式管理到矩阵式管理,随着市场以及公司规模的发展,出现了二级、

三级管控模式,随着部门设置的健全、管控层级的增多,组织系统越来越庞大,已不能随着市场环境的变化做出快速的响应。

过去,在下一个新变化出现之前,企业尚有一定时间来做出响应和调整,而今,变化更加普遍,更加频繁,更加迫不及待。除了资本和自然资源等关键性投入,潮涨潮落之外,还会遭遇来自市场的不可避免的变化。这种变化严重影响着企业的收入和利润。系统规则和自由市场迫切需要企业来适应这些变化的要求。企业要生存,就必须适应。

图3 某房地产企业自适应系统图

通过对系统的每个组成部分做“如果- 那么” 情境推演,就可以预期变革的方向和程度,并将变革植入组

织战略之中。在上图中,假定我们是XX 房地产企业的管理层,一旦政府要素⑨发生变化,使潜在的海外竞争者的进入门槛降低,我们该怎么办?一旦我们的两个竞争对手要素⑧合并,我们该做什么?市场要素④中会有哪些类别产品会被视为我们产品服务的替代品?

要想企业具备快速高效的适应力,管理是关键。房地产企业必须对整个业务运营模式进行整合,重点着重减少在运营过程中出现的不必要环节,缩短房地产企业运作周期,能快速地根据市场需求的变化提供与之相符的产品。房地产企业在进行运营模式整合的过程中,必须加强各个部门的运作灵活性将各个部门能力发挥到最大,从而建立起一支具有能动性的队伍,形成一个自适应系统式的组织。 

三、构建E2E流程,完善流程架构

房地产开发流程由于项目运作周期长、外部接口多,并行运作多等特点,造成监控难度大、纠错成本高、

协调难度大等问题。以客户导向为核心的端到端流程(以下简称为E2E 流程)是建立面向顾客满意度的业务流程体系,打破传统企业按职能为中心的管理方式,代之以业务流程为导向的工作模式,提供端到端服务,重新设计企业管理过程,体现了自“需求发起” 至“需求关闭” 的完整过程,追求全局最优,而不是个别最优,实现快速的运转,降低人工成本、财务成本、管理成本,即达到了降低运作成本的目的。

房地产企业职能管理模式与E2E流程管理模式的差别就是局部与系统的差别,职能管理模式中各部门关注

的是整个流程中的属于自己职能的一段,属于局部流程,E2E 流程就是整个流程的大动脉。从一定意义上说,对局部流程的优化不能解决根本性的问题,也达不到全局优化的目的。局部流程只是实现E2E 流程的手段。

多数企业往往只关注“部门职能流程”,在建立了诸如设计流程、营销流程、采购流程、运营流程等一系列“部门职能流程” 之后,就认为流程体系已构建完毕。然而,这距离打破部门壁垒,实现协同和精益运营的流程管理目标还相差很远。只有将E2E 流程体系建立起来,才算构建了完整的流程体系。要成功构建E2E 流程体系,以下三个方面是关键所在。

1. 梳理需求,明确目的

任何一条E2E 流程都必须搞清楚究竟是为了满足“什么部门” 的“什么需求”。如果E2E 流程输出的成果没有人需要,那么就没有存在的必要了。比如,某企业营销部门每月发起一个“市场调研E2E 流程”,输出一份《市场调研报告》。他们认为拓展部门需要这份报告,但事实上拓展部门从市场调研公司买报告看,并不需要他们的报告。这样,这条E2E 流程就没有存在的必要了。

2. 打破部门壁垒:由抛砖式协作转向凿墙式协作

图4 由抛砖式协作转向凿墙式协作 

在职能管理模式中,各部门在合作过程中过多考虑自身利益,不愿承担责任,事件在部门的相互推诿中得

不到及时处理。而E2E 流程管理模式中,流程主责部门作为流程负责人,组织各部门在工作中打破部门之间的界限,以负责任的合作态度进行直接沟通配合,事件通过简明的流程就能得到及时处理。

3. 构建企业整体流程框架

通过端到端流程的识别,建立了一条条流程的“线”。企业运作是一个整体系统,这些线与线之间也存在密切的关联性,因此需要将企业里的各条流程紧密地捏合在一起,不但让每条流程成功的运转,而且使各条流程之间能进行良好的配合,从而形成企业整体的流程框架,确保企业整体效益。

从端到端的流程到企业整体流程框架,称之为流程从“线” 到“面”的优化,使得组织纵向和战略目标对齐,横向执行的步调一致,从而提升企业战略一体化的管控能力。

除了建立E2E 流程体系外,更要重视过程管控。可通过计划管理体系来保证流程实施,以行业价值链条为切入点,固化各流程环节具体管控动作和评价标准,实现计划与控制并重。过程中应重视对风险的识别、预控及综合管理,避免出现影响流程执行的不利因素。不同工作层面业务界面划分清晰,明确流程执行主体,保证效率,避免浪费。通过以上措施规范、有效的提升流程管控能力以及公司综合管理水平。


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