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万科:以产业化促进精益化

文章来源:赛普爱德研究院日期:2016-08-23作者:王爱民

精益管理不仅是业务管理方法,更是一种管理思想——精益思想。精益管理通过降低成本、提高质量、加快流程速度等方式,在为客户提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度,以最小资源投入,使股东价值实现最大化。

作为房地产行业的领跑者,万科在2004 年明确提出了“精细化”,并作为公司第三个十年战略规划目标“有质量增长” 的重要支撑。从管理的角度看,万科的一些实践,体现了精益。

思想,符合精益管理特征,可以归结为精益管理方法,走在了行业发展前列,引领了行业发展方向,这也是万科第三个十年战略实现的重要管理基础。本文将对万科近年来的一些精益管理实践进行浅析,为行业管理提供借鉴参考。

一、“工匠精神”的产业化思路

住宅产业化,可谓是万科打造好产品好房子的精益化抓手。产业化实践,不仅形成规模经济效应,推动绿

色建筑科技的研发应用,还将提高质量保障能力、施工效率,减少资源浪费和消耗,提高土地等稀缺资源的集约化利用效率,为客户提供更加节能环保、优质舒适的产品和服务,改善人居质量和体验,为投资者创造更大价值,促进人与建筑、自然、社会的和谐共生。与产业化对应的万科三年质量梦(2013-2015)可以概括为“两提两减”,即提高质量、提高效率、减少人工,节能减排。因此,万科的住宅产业化是典型的精益管理实践。

万科2004 年提到产业化时仅从工厂化角度进行了简单论述,2011 年则宣称进入规模化实践阶段,2012 年将住宅产业化清晰完整地界定为三部分:装修房、工厂化、绿色建筑。这意味着万科的产业化主张与能力日臻成熟,也意味着工业化4.0 时代,房企拥抱工业文明的热情更加高涨,诞生于工业化大生产的精益管理将在房地产开发行业得到更多重视与应用。

万科领军人物王石曾经说过,“所谓‘工匠精神’,首先无非是从业者热爱所做的事,胜过爱这些事给自己带来的收益;其次是精益求精,精雕细琢。也可理解为‘将产品当成艺术,将质量视为生命’”。对产品质量与精度的改善,是标准的精益化动作。工厂化升级到精益化的典型应用包括:铝模、预制楼梯等,产品精度误差将由厘米级缩小至毫米级。相比传统木模,铝合金模板具有品质精度高、施工效率高、混凝土成型品质高、回收价值高、节省人工及能源耗费、缩短工期、环保卫生的特点。采用铝合金模板体系、整体现浇外墙等建造技术,可以取消内外墙抹灰,减少湿作业,杜绝传统工艺下抹灰层空鼓、开裂、渗漏等质量通病。预制楼梯的应用,同样将大幅提升现场施工品质与施工效率。万科的“千人计划”,正是为了学习国外先进管理经验,将厘米级的质量误差缩小到毫米级。关于工厂化的经济效益,毛大庆曾经举例:万科盖一栋18 层的楼,如用产业化施工,第一能比传统施工省出3 个月时间,提前交付,提前按揭,资金成本能省不少;第二个省钱,北京市所有做产业化住宅经过核定之后给3% 的建筑面积奖励,奖励形式是钱;第三,产业化住宅产品在车间生产,工地上省水省电省人工。

同时,绿色建筑的一个标准就是应用相关技术实现节能环保,这也是典型的精益管理方式。改善户内空气质量的新风系统已经在万科住宅中得到大量应用,北京金域华府项目甚至用上了自主牵头研制的最新的除霾新风系统。万科绿色建筑应用走在行业前列。万科绿色建筑规模在2014 年占中国绿色建筑总量的比例为36%,而从2009 年开始,全国每2 套绿色建筑中,就有1 套是万科的绿色建筑。

二、实测实量打造精工品质

与中海项目管理“过程精品” 理念异曲同工,质量是万科的底线。万科为了系统性改善工程质量,提出要建造“零缺陷” 的住宅产品,万科曾推出一系列质量主题行动,如“质量管理年”、“合金计划” 及声势浩大的“磐石行动” 等。如今,为保证装修房的质量和品质,万科将精益化实测实量作为住宅产业化进程中打造精工品质的重要抓手。实测实量贯穿于整个开发全价值链,同时建立了两级三层的立体式管控体系,推动实测实量管理常态化。 

1. 实测实量贯穿装修房建造全过程

不仅在精装修阶段,还在主体、砌筑、抹灰(墙面及顶棚)等施工各阶段,均以户为单位进行合格率统计,检查表细化到具体的楼栋、楼层、分户,实现100% 覆盖,做到以数据说话,通过数据评估产品质量。

当不少房企还在为交付质量标准是什么或组织交付的物业抱怨开发产品达不到交付条件时,万科已然走在精益化实测实量的路上。表1 为A6版实测实量记录表节选。

2. 实测实量的两层三级立体管控体系

即由集团工程管理部、城市公司工程管理部、城市公司项目经理部分别负责落实集团层面、公司层面、项目层面的实测实量工作。( 见下页图1)

(1)为保证实测实量的客观性,万科总部主导对一线公司的检查评估,具体由聘请的独立的第三方咨询

公司实行季度飞行检查,检查发现的不合格项要求一线公司限期整改,检查结果以城市公司为单位在集团内排名公布。 

表1 A6版实测实量记录表(节选)

(2)一线公司为了提高实测管理水平及成绩,由工程管理部统一牵头部署公司实测实量工作,组织各项目签订实测实量责任状,配置实测实量专岗负责,配合集团检查进行模拟实测,定期发布各项目实测实量成绩。

(3)各项目经理部则需按集团统一的评估要求编制“实测实量”专项策划方案。其中要点包括:建立监理及总包组成的实测管理机构及管理机制,配备专职的监理人员作为实测负责人,负责每周/ 日实测工作安排及考勤、实测数据汇总、实测真实性判断与抽查、实测整改动态跟踪,在监理周例会上做实测专项汇报等。

3. 实测实量管控常态化

万科的实测实量将项目交付评估、季度过程评估有机结合,不仅对末端结果进行实测控制,更是延伸到上游,实现了对建造过程中关键阶段的及时测量管控。这种常态化的实测评估,有利于产品质量问题的早发现、早处理,有利于开发、施工、监理等参建各方质量意识的提升,有利于各方规范化管理水平的整体提升。基于长期的常态化精益管控,精工品质理念不仅深入万科员工心中,更是传递到外部合作伙伴,一批具有精工意识、掌握精工工艺要求的精工劳动班组应运而生。

三、成本和费用双控保障

1. 为客户节省成本

首先需要强调的是,万科所倡导的为客户节省成本,不以牺牲客户居住品质为前提。万科通过产业化过程中多项精益化成本管控措施,降低项目开发成本,为客户提供性价比更高的产品选择。

万科为客户节省成本的举措主要体现在以下四个方面:一是通过方案的技术经济性平衡减少浪费;二是为客户提供更加适配的高性价比产品;三是通过供应链资源整合,包括上下游资源延伸拓展,减少不必要的中间环节;四是关注客户长期使用成本的降低。( 见图2)

为客户节省成本的管理举措,按对成本影响大小、管理难度高低分为4 个小类,具体又可细分为16 项。1 类:地库单车位成本控制、节能保温体系选型、结构指标含量控制、土方工程方案策划;2 类:桩基础及边坡支护、规划设计费控制、智能化系统适配、消防人防方案比选;3 类:室内装修部品适配、景观分区成本适配、外立面标准适配、公共部位标准适配;4 类:赠送改造方案策划、垄断配套类方案比选、公共配套集约经营、示范区方案成本策划。( 见图3)

下面结合一些典型案例来诠释万科成本管理的精益化之道。

万科发布过7 项成本基准控制指标,并按区域设定了对应指导版本。

图1 万科集团“实测实量”两层三级立体管控体系


图2 万科为客户节省成本的4个维度

图3 万科为客户省成本举措的4个分类 

万科成本基准控制指标


地库单车位面积控制,作为7 项成本基准控制指标之一,属于对成本影响大、管理难度低的1 类措施,也

可以说是重要性高、可行性高的措施。对照上表万科华东区域的地库单车位面积指标控制值是32m2/ 车。万科某项目,通过报批报建沟通协调,将地下车库的单车位长度由6000mm 调整到5500mm,并通过车道流线合理优化、最佳停车单元比选、采用扁平柱(550*550 改400*600)等方式,实现单车位面积29.8m2。据测算,当单车位指标由35 调整至33,将降低单方69 元/m2。

常规采购模式下,万科项目的钢筋及混凝土委托总包实施采购。面对精益化成本管控要求,当某项目钢材及混凝土转为甲供时,因为消除了中间环节,与总包采供模式相比,可售单方降低约68 元/m2。

按万科的成本科目分类法,营销设施建造费纳入开发间接费,计入项目开发成本。我们很多客户在对标学习万科时,也建立了相应的销售示范区物资的重复利用管理办法,但是有哪家公司建立了信息化平台来管理示范区物资呢?万科某一线公司则本着物尽其用、为客户节省每一分钱、能省则省的原则,建立物资管理系统平台,物资在系统中按分类进行编号管理,通过IT 信息化手段的导入,将分散的、闲置的、可重复使用的示范区物资录入系统平台,借鉴精益管理中的可视化管理方式,提高可利用物资的信息透明度,增强物资再利用的可比选范围,提高再利用物资的适配度,从而显著提高物资利用效率,也节约了项目开发成本。

由此不难看出,精益化成本管控的效益是相当可观的。既为客户节省了成本,也提高了自身产品的市场竞争力,兑现了产品与服务的价值主张。

 

2. 严控管理费用

正如万科2014 年度报告中所提到的,公司继续强调费用控制,2014年度销售费用占销售金额的比例为2.1%,管理费用占销售金额的比例为1.81%。而赛普研究院统计的2014 年上市房企的管理费用率平均值为5.14%。不言而喻其间的差距是明显的。

对管理费用的控制,既是提升效率、减少浪费的一个重要表现,也是精益思想的核心内涵。因此,管理费用的控制不容小觑。虽然管理费用的控制存在极限,但是每一分钱的投入产出,都值得精益求精地谋划与管控。

万科某一线公司最新的年度行政管理费用预算,要求比上年下降30%。大家耳熟能详的下午茶费用,更是大幅下降50%。再如,除纸张外的办公用品购置,同样大幅下降50%。

白银时代的行业特征之一,就是低利润时代全面到来,赚钱不易,来钱难。而万科同样认为,从黄金到白银时代,毛利率下降的趋势不可逆转;成本能力和费用精细化管理能力成为白银时代提升项目盈利能力的关键。所以,可以预见,万科等标杆房企严控管理费用的精益实践将成为越来越多同行的一致选择。 

结束语

“没有成功的企业,只有时代的企业。” 在房地产行业的白银时代,如何顺势而为,从管理规范化,走向管理精益化,已经成为摆在志在突围转型的房企面前的必答题。

精益管理,不限于管理费用、营销费用的控制,也不限于成本管控。精益管理的核心仍应是提升产品和服务,提供受市场和客户欢迎的好产品、好服务。服务于产品升级打造的流程优化,包括投资测算优化、信息化运营管理体系的构建与升级、经营主数据管理体系的构建与升级等在内的新的精益化管理方式,必将受到市场的青睐。

精益管理,没有终点,只有起点。他山之石,可以攻玉。相信万科以产业化推动精益化管理的实践,可以为房地产行业精益管理思路提供参考和借鉴。








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