当前位置:首页>新闻中心>期刊>正文

房地产风险管控三大趋势---更细、更全、更精

文章来源:赛普爱德研究院日期:2016-09-06作者:闫文涛

去年以来,房地产企业开始主动适应新形势,“以价换量”,加快存量去化;同时积极转型,努力提升管理水平, 从注重“规模发展” 转为提升“经营效益”。在市场新形势下,房地产项目面临更多变数,项目投资风险、项目资金风险等对企业经营造成更大影响。

根据2014 年房企百强中的49 家沪深上市企业的内部控制评价报告,其中有42 家提及关注的风险点,各风险点被提及频率统计如图1。

图1 49家沪深上市企业内部控制评价报告风险点频率统计

随着房地产进入白银时代,如何管控企业风险,为企业发展提供更有力的保障成为众多房地产企业的难题。

赛普咨询认为,房地产企业风险管控就是通过控制风险事件发生的动因、环境和条件,实现风险预控,服务于业绩达成的全面管理行为,更强调结果、成效;在质量上精益求精,更深层次的追求规范化、程序化和数据化管理。

一、风险管控更细:搭建框架、积累数据

1. 搭建风险管理的组织框架和业务框架

为保障风控体系顺利开展,提升风险管理水平,挖掘公司管理价值提升点,需搭建各级风险管控组织框架。

同时搭建以风险管控为中心的主业务流程体系,“基于风险” 划分主业务,将体系中“持续改进” 的要求变成流程环节,并将这些环节依据逻辑关系串联起来,形成面向管理的闭环系统。适用于包括项目拓展、定位策划、产品设计、招标采购、工程管理、营销管理、客服管理、报批报建等不同专业、形成面向执行视角的开发活动模型,将风险体系建设要求与主业务工作有效结合。

标杆借鉴:花旗银行一直是全球银行业风险管理的典范,其风险管理的组织架构主要采用业务单元制,在集团和业务单元两个层面搭建起风险管理的垂直架构。首席风险官设在总行,每个业务单元设置风险主管,做到风险管理者相互分离,各独立风险管理部门也有独立的风险主管,所有风险主管都向首席风险官报告,这种组织架构能够保证风险管理的独立和有序进行。花旗银行风险管理流程的各环节,具有相互联系而又各自独立的任务和目标,使整个风险管理流程有序、高效运行。

2. 积累风险管理基础数据,建立强大的风险管理数据库

数据积累是风险评估的基础。管理者要想科学决策,需要详细的数据做支撑;员工要完成管理工作,需要

详细的数据做支撑,因此积累数据成为解决风险问题的关键,也是保证风险可控的前提。建立风险库基础数据信息,能更准确地开展风险评估与防控,管理人员通过现场人员反馈的数据实时进行风险监控。

出于风险防范的需要,企业需要对各种数据,对执行的量化情况进行评估。如10 万平米的设计变更数量,由于甲方因素导致设计变更引起成本变动的比例等,有了这些数据沉淀,就能很好的分析数据背后管理的风险所在,从而进行风险防控。

标杆借鉴:以万科的设计变更管理和工程质量管理为例。1)设计变更管理方面,先观测分析到设计变更的审批效率的数据(平均审批时间11天,39% 在三天内完成,26% 超过10 天),再寻求审批效率提升措施,通过结果数据来验证提升措施效果,不断改进。同时,动态成本数据及时更新,合同及时录入拆分,待发生成本及时调整,设计调整、工程指令及时反馈,定期检查EAS,强化检查,提交交互检查报告;2)工程质量管理方面,以提升工程质量、做零缺陷房子为终极目标,每年统计工程管理数据,比对数据情况验证措施效果,提出工程质量改进措施,“月均百户渗漏点” 从2002 年的3.5,逐步降低到2005 年的2.5、2006 年的1.4。

从数据中寻找企业管理上存在的风险,为实现企业风险管控提供基础。

二、风险管控更精:精细策划,各司其职

积累数据迈出了风险管控的第一步,但如何从管理上应对“层出不穷”的风险,真正将其掌控起来?这就需要进行全方面的精细策划。赛普咨询认为,房地产公司可以按照公司管理和开发价值链管理两个方面对风险进行全过程控制。

1. 公司管理层面风险控制

从公司管理层面看,包括法律风险管理、库存风险管理、应收账款风险管理、项目风险管理、投资风险管理、预算风险管理、合同风险管理等。例如项目开发整体计划编制从“基于风险” 的视角去考虑,控制风险的关键,管理者与执行者各自归位、各司其职。分解任务必须遵循“V” 型原则,“上面千条线,下面一根针”,分解任务是管理者思考的问题,执行任务和思考如何持续改进工作是执行者思考的问题。基于风险管理要求的计划管理,将风险管控分类、分层、分级、分专业,让其充分融入主业务中,实现各流程环节“基于风险” 的精细策划。

例如关于设计变更的前期策划安排,明确在设计变更前、设计变更过程中、设计变更后几个阶段控制风险

节点,每条风险控制措施都分解成作业步骤来执行,其中,设计变更表里出现各环节必须明确的事项与责任部门,强调了部门各级管理人员要各司其职。风险管控措施也细化融入到作业步骤中,工作起来比较顺畅。( 表1)

表1 设计变更的前期策划安排表

标杆借鉴:拥有140 余年经营历史的汇丰银行是著名的跨国银行之一,在金融危机、经济下行中依然保

持着较好的盈利能力和风险控制能力,展现了良好的危机应对能力。

汇丰银行拥有缜密有序的控制体系,它通过三级控制,有效地防范和化解潜在的各类风险。一级控制主要通过人手一份的业务操作手册确立程序和制度;二级控制依赖管理层和管理人员的监督,包括合规功能的指导;三级控制是内部审计独立审查。三道防线各就各位、责权明晰,尤其是独立的报告路线,使得这种控制有效、有力、有权威。

2. 开发价值链管理层面风险控制

实施精细策划和分层次管控的项目开发计划,更能确保项目计划的达成,提高效率。

按照房地产开发价值链从项目操作角度进行风险管控,可从风险描述、风险指标、制度、责任人几个方面进行综合控制,如表2 所示的销售管理风险管控。

表2 销售管理风险管控

三、风险管控更全:管控触角覆盖各个领域

要实现全面风险管控的三全:全经营目标、全流程覆盖、全员参与。风险管控系统的搭建,有利于精细、

规范的工作,从风险管控的视角,不断把工作做细、做精、系统化,保证其持续改进完善,促进精益管理,同时实现风险可控。

例如,关于地名批复,需要强调的风险包括有无取得地名批复?被批准的地名是否有侵犯他人注册商标及其他合法权益的风险?公司在确定地名前有无查询上述风险?公司对外使用的项目名是否为批复的地名?有无不规范使用之情形?

基于系统的体系建设思路,体系不是单独存在和独立建设的,涉及到企业管理的方方面面,其核心思想在多个业务领域得到贯彻和运用,在多领域开展的风险评估和防控,从个中突破到全面风险管理局面的形成。首先基于风险的意识、闭环管理的思想要深入人心,为体系运行提供了有效的驱动力;其次通过信息化系统的支撑,让各类任务流程得以固化,使得各项工作变成了规范化的日常工作,同时为保证风控体系的落地,实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点,明确各级人员的监控责任,实现自动审计。最后通过持续改进的机制运转,通过绩效保障,达到风险可控。

结束语

房地产企业无论采取什么架构,对项目管理采取何种管理模式,都必须设计出与之对应的风险管理架构,

以便能在各层面对风险进行控制。风险管理与企业整体管理必须相对独立,并能有机融入企业管理的各方面。赛普认为积极推进风险管理体系建设,真正使风险管理作用于业务流程的每一环节,最终提升管理水平,真正实现管理的可控、在控,彻底摈弃救火式的管理模式。




期刊订阅

公司
名称:

姓名:

手机:

 

提交

电话 4001-123-968

爱德数智致力于
不动产行业管理及信息化提升
为客户提供优质可靠的本地化服务
现向全国诚招合作伙伴
加入我们,收获成长、收获利润

渠道招募
186 8870 2050

您的建议是我们做的更好的基础,
是我们努力的方向。

公司
名称:

姓名:

手机:

留言:

 

提交