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你家还单纯依靠人管工程?看看标杆怎么做!

文章来源:内部撰写日期:2016-11-16作者:李楠

房价高涨、楼市狂飙,楼市野蛮生长背后对应的绝大部分是牺牲房屋质量:从墙体开裂、地基沉陷到漏水渗水、门窗漏风、墙皮脱落……甚至大部分开发商也仅仅只关注“建房子“,而不是“建好房子”。

但这种情况目前难以为继,品质已成地产行业的一个“代名词”,也成为各大房企必须正视的问题。

房屋的建筑质量和现场施工管理有很大关系,但大部分的管理工作在施工现场,较难全盘管控到位。

小编走访某标杆X企,与其工程总W总深入交流,总结其如何将产品品质做到极致,即:借助互联网+大数据,利用运营计划推动,标准/流程指导,严格奖惩辅助,打造一个真实、及时、准确的工程管理平台。

运营计划做主导:把握三原则固化标准

如同地产行业其他事项的推进,每个项目施工均经历以下流程:

依照这个开工顺序,形成上万个开工节点。正是这些节点,主导一个项目的最终落成。

运营计划需把握三个原则:

1、不要将非关键线路变为关键管理线路

这是优良、优秀的项目运营计划需遵守的一个标尺。关键线路即运营计划中的主线,其他非关键线路是为保证关键线路的有效落实。

以项目工程三级计划体系为例:

一级计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,三级计划是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中。

项目的正常建设,需先抓重点,而后通过分解动作促进目标的达成,管理思路遵循的原则:抓一级、管一级、看一级。若是“眉毛胡子一手抓”,一是易造成管理混乱,二是有可能导致最终的项目节点难控。

X企将运营计划固化在系统中,并根据计划主线,生成3级子计划,如计划5天建一层楼,按照放线、验线、绑扎、养护及打造模板,直至最终完工后考核,每个节点严格按照运营计划做推动,保证最终的工期和质量。

此外,针对不同层级对于项目的关注重点不同,如高层关注的进度分析,分管工程领导关注的日常行为和结果,通过柱状图在项目管理系统中展示进度计划、质量管控、安全管理完成度。

2、问题库的沉淀

问题库对房企的意义不亚于“私人宝藏”。其中归集的是多年项目建造过程中所检查出实体工程的实际状态及相关参数与标准要求存在差异,或与规定的参数不符,或超出允许偏差,或不满足设计图纸规定要求,不符合合同约定的要求等问题。将这些问题纳入问题库并进行统一管理,是做好工程安全质量监控工作并确保受控的有效途径。

在项目建设过程中,从开工、过程检查、验收、直至最终业主交付,常出现的问题部位及做法,都可归纳入问题库中。在系统中植入问题库,现场检查时不仅可通过已沉淀的问题库,点击选择常见的问题、部位、对应的负责人,省去人员填写的繁琐;还可通过统计分析,重点掌握未能及时解决问题的原因,并对如何继续完成整改的后续计划安排进行评估,督促施工单位抓紧完成问题整改。

末端反映的问题都应从前端规避,前端问题解决后,末端的质量水到渠成就会得到很好的管控。在W总看来,模拟验房中的问题库应与过程中的问题库打通,模拟验房中所检查的问题可追溯源头,最终得出:为何出现此问题,哪个环节出了问题,当时为何没有检查出此问题,责任在于谁。

3、通过系统快速找到直接责任人

项目管理中最担心的是“挂羊头卖狗肉”。即甲中标后将项目转包,造成各分包单位与总包单位无合同制约关系,总包无法对工程实施全面管理,造成工程管理的脱节,最终使工程质量无法保证。

为避免这种问题,X企将工程管理系统与采购系统打通,通过招投标组织人员架构,不仅轻易发现负责人信息是否相符,也可查看人员是否满足项目需求,如此不仅规避项目“挂羊头卖狗肉”,出现问题时也可通过APP推送给相应负责人,便于整改时提高效率。

标准/流程做指导:技术体系一定是最佳捷径

技术体系实则是房企多年沉淀的标准和流程,主要解决施工过程中遇到的技术性问题,严格控制工程施工质量,施工技术人员在分项工程施工前,按照施工方案向施工班组进行详细的技术交底并精心组织施工,以此保证工程的顺利进行。其背后逻辑是日常行为的保障。

W总认为,将企业的流程和标准固化在系统中,由系统推动,那么所有的施工单位、监理将会按照流程制度来做;而企业的技术体系一定是质量管控的最佳捷径。

1、日常行为:每道工序的精品化

日常行为由施工现场人员每天的现场标准化做法、安全文明施工要求以及日常行为规范组成,与每道工序息息相关。

所以要想整个系统产品质量过硬,必须从每道工序抓起,使每道工序的质量都符合规范标准,这样才能使整个建筑产品质量符合规范要求,即用“过程精品”铸“精品工程”。

以主体结构的施工顺序为例:

每道工序均设停止点,并按照时间轴依次将每道工序固化在系统中,到了时间点即触发。且遵循“眼见为实”的原则,每道工序完工时四个角度拍照上传系统留存,并由监理检查,出现问题整改后并上传照片;只有上道工序的施工达到规范甚至超过规范要求,方可进行下一道工序。不仅严格控制每道工序的质量,更在出现问题时追溯源头。

此外,对于几乎每家房企都“摔过跟头”的隐蔽验收工程防护,X企从打桩开始,包括土方和桩基在内的隐蔽工程采用可视化管理,录入每天的施工进度,并通过IPAD拍照上传当日照片。

2、严苛检查标准:量变转质变

“过程精品”的另一保障即是严苛的检查标准。

以实测实量为例,其的重要意义不言而喻——土建施工作为过程控制的第一关,从项目一开始就担负起为后续工序创造优质施工条件的先行者角色,这意味着从主体工程开始,就要对结构阶段的过程产品实施严格控制,进而争取最大的一次成优率,避免后期靠腻子来抹平墙体误差等方式消除主体带来的后期装修问题。

X企在实测实量的检查中,除遵照固定标准外,还必须遵守两个原则:

◆测量点离客户端越近分值越高。

◆对下一工序影响比较大又难以整改的分值越高。

在实测实量时,必须顺时针100%连续测量,中间不允许跳档,如遇到特殊情况,监理、甲方、施工单位得出的数据允许存在5%误差。

W总认为:实测实量数据若缺少原位标注,就是“耍流氓”。原位标注是实测实量数据的载体,X企在系统中植入原位标注,打开任何一张实测实量的图片,每面墙体的垂直度、点面的垂直度,就会出现原位标注,并通过蓝色合格、红色不合格分别标示。

而对于质量检查,验收时发现的问题在下次复查时,若一次性通过率高于60%,则要求在检查时不同的4个方向拍照,不仅利于对施工方、监理的管理,更便于提高工程质量。

对于管理者来说,除了真实数据外,更需要数据分析。如检查时某个点位出现3次同样问题,则进行相应措施。此外,数据分析后也可在出现问题时利用企业标准告知施工方正确做法。另外,在系统中,X企通过红、黄、绿灯代表项目的紧张程度,如标示红灯则重点关注,利于管理效率的提高。

W总总结这种做法是“温水煮青蛙”,认为质量可以由甲方通过标准调教,且当施工方和监理习惯甲方标准后,质量只会前进不会后退,这也是房企对供应商管理最需要、最想看到的地方。

3、工程技术培训体系:把脉项目团队的缺陷和问题

个人强大不如团队强大。X企深谙此道,在该平台上设置了工程技术培训体系,其中包括所有企业技术标准的核心内容、关键点等精华内容,一线工程人员可在其上学习和培训,管理层可查看到每个项目团队所学习过的内容和花费的学习时间,便于把脉项目团队的缺陷和问题,利于团队共同进步和提高。

严格奖惩做辅助:板子一打打三方

工程管理多在施工现场,即便有了运营计划和标准,如没有严格的奖惩手段,系统也会成为摆设。严格奖罚是现场质量管理阶段性的管理终点,同时又是下一个节点考核的起点。

X企将施工的各个分部工程、分项工程作为过程进行管理和考核,可以得到更好的结果。对项目无论是作业层面还是施工管理层面,对每个参与实施建造过程的人员,都必须规定明确的质量节点考核指标,并把质量考核指标直接与收入挂钩,只有这样才能最大限度地发挥现场职工对质量管理的主动性和创造性,保证质量目标的实现。

以安全文明管理为例,分以下步骤:

1、通过标准告知每层楼的人员和防护需要验收,规定监理每个星期进行一次安全质量大检查。

2、工人进场后需要进行安全教育和安全演练。

3、安全施工设备、材料进场验收等。

4、运营计划的触发。如拆模板时的每个节点,必须在项目屏幕显示,且安全人员必须到场巡视。

甲方抽查安全文明时,若发现施工单位或甲方作假,则按照之前制定的标准重罚三方,其中施工单位按照公司标准罚项目团队,甲方和监理按照个人标准罚款,且为保证处罚到位,下次检查时施工单位和监理需拿出扣款依据;若超过3次更换监理和施工单位。

此外,为避免上道工序未做好被下道工序掩盖,X企规定施工单位完成工序将纸质交给监理时,监理必须进行验收签字,即一旦判断上一工序结束下一工序启动时,监理还未验收签字,则判定是监理问题进行罚款。

结语

施工技术组织措施的实施与改进,施工规程的制订与贯彻、施工过程的安排与控制,都是以保证工程质量为主要前提。

事实上,无论是运营计划,还是标准流程、奖惩制度,都不是独立存在,而是相辅相成,背后依靠的是一整套完整的工程管理平台。X企通过在系统中固化标准流程,以运营计划主导,将每一环节在系统需求的范围内实施,利用标准和流程做指导,最终得出日常行为的统计报表;并利用大数据和互联网,将这些统计报表进行分析,便于高层决策。

这套系统的最大亮点是,从开工到最终交付每个关键节点均拍照上传至系统留存,如有问题自动推送至相关责任人,整改后上传照片后复检,不仅打造甲方、施工方、监理的连接闭环,还便于追溯源头。

X企不仅在无形中定好自己的规则,还通过这套平台监督施工方和监理单位的行为,如此一来,那么工程质量一定是在可控范围内。



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