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京基地产:体系化+制度化,工程管理就不会有问题

日期:2016-12-26

责任筑基,创新为魂。

20多年来,京基地产将这8个字奉为企业理念,在深圳先后开发多个大型高尚住宅、别墅和五星级度假酒店,同时旗下拥有深圳大梅沙京基喜来登度假酒店、深圳瑞吉酒店、大梅沙京基海湾大酒店、京基晶都酒店、天津高尔夫皇冠假日酒店五家高星级酒店,以及KK MALL、南山京基百纳广场等多个高端商业中心。其中,“京基100”大厦建成时为深圳市第一高楼,不仅是深圳市、罗湖区级重点建设项目更是深圳城市更新的典范之作。可以说,京基的成长伴随着深圳的时代变迁,

对于京基来说,这辉煌的成绩,不仅仅代表的是20多年来对深圳的精耕,更多的是自身的高标准和高要求,这其中与工程管理不无关系。

小编走访京基地产,与副总裁王鸿鹤进行深度交流,分享京基在工程管理方面发生的重大转变。

统一对外招标  选团队而不是选品牌       

正如王总所言,今年京基在工程方面最大的变化是统一对外招标,面对市场择优选择合作伙伴。

相较之前的固定承建商,对外招标后则由专业资质的总承包、监理单位审查,一方面使甲方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务,避免人员与资金的浪费;另一方面,总包减少变更、争议、纠纷和索赔的耗费,使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密。

王总认为,统一对外招标后最直观的改变即在服务和管理两方面:

房企的项目多属于边勘测、边设计、边施工的“三边工程”,固定承建商有自己的项目管理团队,关注重点多偏向于进度。但对外招标后,由于任何一条指令都涉及费用,因此整个项目开发过程每个指令都通过明确的图纸和计量方式进行,一定程度上使得整个过程流程非常清晰。用王总的话总结即是:“通过这样的流程倒逼我们的内部管理更规范。”

管理流程的改变,靠谱的合作伙伴尤为重要。京基根据自身特点,在选择团队时遵循两个原则: 

•资质审核:投标时,要求所负责的标段在大型地产集团评选时得过区域团队前5名,或荣获“广东省优质工程、国家示范工地”的团队。

•现场参观:对于意向团队,随机抽查当前在建项目,实地了解施工现场情况,包括安全文明、现场材料摆放、卫生情况,甚至工人宿情况舍等,化“耳听”为“眼见为实”。

王总认为,大型施工单位通常有非常完善的体制,在这种体制下,基本不会出现大的偏差,但每个团队的管理还是会有略微差异,因此,京基在选总包时,并非是选择品牌,更看重的是团队的项目管理能力。通过此,京基不仅选择到适合自己的团队,更在与合作伙伴的不断磨合中,倒逼自身内部管理更加规范。

体系+制度   工程管理的核心保障

1、质量第一,严格奖惩按合同不折不扣执行

建筑质量已被不少购房者极为重视,而对于开发商而言,产品质量也是他们长久发展的“生命线”。王总认为,质量本身包括工程本身的质量和设计质量两方面内容。

1)工程本身质量

就工程本身质量来说,京基通过“月度检查+严格奖惩”相结合的方式来实现。

◆原材料进场验收

原材料直接决定建筑质量的好坏。京基从原材料进场抓起,如钢筋、水泥、电线电缆等在进场时均需遵守以下流程:

对于原材料,承包商都必须提供出厂合格证,其中钢筋还需提供力学性能现场抽样检验报告单,所有原材料进场时必须进场复验、见证取样和送样。

◆隐蔽工程验收管控

不少开发商在隐蔽工程吃过大亏:因其在施工过程中,处于内部的管线工程和结构工程,常因被下一道工序封闭而出现质量问题时需要重新返工进行覆盖和掩盖,甚至即便有质量问题但已被下道工序封闭而没被发现,造成安全隐患,因此,京基规定,隐蔽工程在下道工序开工前必须进行验收。

京基在内部施行《隐蔽工程验收制度》,王总认为,这个制度施行的好坏,直接对应最终的成果。在这项制度中,详细规定基坑、基槽、基础回填、砼工程的钢筋、砼结构上预埋管、预埋铁件及水电管线、砼结构及砌体工程装饰前的隐蔽验收方法,并要求参加验收的人员必须有工程部工程师、监理工程师、设计单位代表、施工单位代表。验收合格后填写《隐蔽验收记录表》,共同会签,如验收存在问题,要发监理整改通知单限期整改,整改合格后在组织上述人员进行复检,复检合格后方可进行装饰抹灰隐蔽施工。

京基在这一项管控中,要求用数据说话,即:施工单位100%自检,监理、甲方抽取30%数据,成品建成拆模后,甲方再抽取30%数据,以此来衡量产品的质量和合格率,如地下室要求控制在80%合格率,塔楼合格率要求达到92%的合格率。

◆其他方面

除以上外,京基还严格执行实测实量、安全文明、现场施工管理等方面的检查。

•实测实量:要求100%做到位,其中住户最关注的窗边渗水问题,按照安装工序对 “窗框安装、塞缝、打胶、淋水”4个步骤将每扇窗户执行100%检查。

•安全文明:涵盖资料、制度等多个方面,对安全文明制度落地、安全教育、等做表格打分,每半年度在不同项目间进行横向对比评分,提列其中几个重点:

王总认为,工程本身质量很容易通过管控手段实现。对任何一项检查,京基均对应制度和指标,若某项指标有偏差,施工单位就需通过措施消除这个偏差。以实测实量为例,京基共有30项指标,若其中有10项指标不达标,施工单位实行改进措施,若措施不到位即刻停工。

对于合作伙伴来说,甲方的制度是否推行到位,有合同约束将事半功倍。京基在招标时,工程部联同设计、采购、成本、法务、财务会签合同,工程部在其中明确规定工程质量、工期进度、现场管理要求及技术要求,并在招标时制定奖惩制度,每个合作伙伴预先缴纳5-10万违约保证金,违反条例即按照合同处罚,保证金罚完则合同终止。

王总表示,处罚并不是目的,通过这种手段是希望提高对合作单位的管控,制定合同遵守公正、合理、平等的原则,充分考虑对方的立场问题。如不少施工现场的“老大难”——土方问题,约定正常出土日每天出土量,每天考核,当天兑现处罚。

2)设计质量

房子供人居住,实用性是最核心目标,最终落脚点在于设计是否满足客户需求,是否具人性化。

王总认为,实体质量可通过管控手段实现,但设计质量是房屋软实力的体现,好的设计质量可以拓宽设计产品的市场。具体体现在:

•功能分区是否合理。设计中要正确处理它们的功能关系,满足各功能分区的要求,使之动静分区、公私分离、洁污分离,这是住宅使用功能良好、居住舒适的先决条件。

•空间组合是否灵活。设计时将某些功能分区合并或连接,如起居室与餐厅合并;把厨房设计成开敞或半开敞的形式;减少固定的墙体,使得室内空间流动开敞而不闭塞。

•环境是否舒适。起居室、卧室等主要空间应力争南向;客厅与户外有过渡,人户门处最好设玄关,主卧设于离入户门较远处,卧室与客厅间设过渡空间;卫生间离卧室要近,窗台设高一些;厨房位置应接近户门。

•设计是否人性化。插座是否预留足够、位置是否合理;过道和玄关是否考虑缓冲;精装修是否实现拎包入住:鞋柜是否考虑活动换鞋凳、厨房有否考虑转角拉篮、卫生间是否考虑吹风筒收纳、是否考虑洗衣池。

2、建立内部学习平台,“思想+行动”发挥1+1>2效果

体制的转变,人的思维必须随之转变才能更好地促进体制的落地。

京基为提高工程部门的技能水平,在内部开展多种学习方式,正如“大家共同进步才最好。”

•搭建学习平台:其中包含实测实量、安全文明、质量检查、隐蔽工程验收等全套检查工具的方法,限定每名工程师在线学习课时,主要掌握:获得各种检查数据的方法;判断获取数据的标准。

•内部培训:工程部每出台一个制度,均邀请外部专家进行内部培训。

•外部参观交流:组织工程管理部门全体人员、全体监理参观标杆房企在建项目,实地感受“别人家”的项目现场如何管理。

3、扮好“发动机”角色,工程管理部推动具体执行

无论是体制的改变,还是制度的推行,其必须有核心部门即工程管理部主导。

工程管理部门在整个房地产开发环节中极为重要,也是一个实质性的环节,房地产公司的声誉也是由工程管理作保证的。

王总介绍,工程管理部就像一个“发动机”,站在中心层面,对各个项目进行进度节点对标、质量实测实量、监督制度落地等情况,唯有如此,才能更好的推动体制的改变。


结语

京基“精耕深圳”的战略,不仅很好的把控整体项目的情况,也尽体现“小步快跑”的优势。

路漫漫其修远兮。体制的改变,虽过程有痛苦,但好处显而易见。如同王总最终的总结——我们已建好“发动机”,即便再多项目,我只需扩大工程管理部即可。




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