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互联网+大数据时代下的房企信息化转型之路

文章来源:赛普爱德研究院日期:2017-02-23作者:廖焰

移动互联网冲击各个行业,也给地产行业提出不少要求,房企CIO如何应对如此大的变化?目前情况下,我认为,地产CIO应定位好两类工作:对内服务和对外服务。

地产企业面对何种变革

当前移动互联的变革下除个人生活发生了众多变革外,企业的管理模式、经营模式也在发生变革。

◆ 万科2015年开始打造物业O2O平台。

◆ 万达电商联手腾讯、百度,后进入金融领域。

◆ SOHO中国建设线上短期租赁平台。

◆ 远洋与淘宝合作打造互联网金融贷、理财、众筹等。

此外,营销模式也发生变化。不少房企通过社交平台、大数据、销售众筹、O2O平台进行互联网的推广、销售,如万达和快钱平台的“稳赚1号”,以及绿地、银泰的金融产品等。

除传统地产外,还有商业地产的持有型物业、旅游产业、小镇开发等,都在投入一些新领域,新领域的信息化搭建,信息部门的支持较为基础,因为垂直到业务内还需业务明确后才能深入覆盖。

如何在这些变革中找准自己的位置,也是不少CIO经常思考的问题。

新形势下如何构建地产生态化管理平台

围绕公司战略的达成,在新趋势下应如何构建地产的生态化管理平台?

赛普爱德构建“两层生态圈+三层支持的生态化管理平台的规划框架”,希望通过这个框架更清晰的理解和构建全新的移动化、生态化、智慧化、大数据化的信息管理平台。

1、内生态圈

IT部门服务于包括运营部、财务部、投资部、设计部、营销部及决策层等整个企业的各大部门。作为CIO,第一个层面是建立一系列应用,通过相应支持系统解决各业务部门或业务专业板块的管理、服务支持。

◆ 如何有序管理各业务系统形成的数据,从数据层面需要清晰规划,协助数据的整理、建设。

◆ 投资决策、产品决策、成本、采购、品质、销售、营销、客服和整体经营决策可通过数据获取和建立,利用数据协助企业做决策。

2、外生态圈

金融机构、政府的土地资源方、设计方、供应方、施工单位、销售代理、客户、租户甚至外部的数据提供机构等都可进行整合。

这个模型解决的是所有部门的业务垂直问题,对应数据构建数据圈整合到统一的数据库中,未来决策时可连接外生态圈,具备“四化”特色:

◆生态化:三层服务(应用、数据、决策)打通企业内部生态圈。

◆移动化:各种移动都在线上使用。

◆数据化:整合数据,建立企业数据库。

◆智慧化:包含各类分析模型和场景,协助决策层有效决策。

CIO如何规划和构建生态化管理平台

1、应用的移动化

当前最大变革是各类连接发生变化。任何一个地产人涉及内部部门间、外部生态圈的连接,延伸即需要构建一系列业务应用系统,同时这些系统进行移动化提升,如计划、设计、成本、采购、工程、销售、客服、决策层面等。

移动化包括APP和微信,越来越多系统实现微信化。目前赛普爱德很多产品向微信迁移,即“公有云+私有云”应用,基于微信提供的交流和入口层面的服务器,将业务系统与微信打通,很多系统运作都可在本地服务器上完成。

◆ OA:移动OA中的审批、公告、组织管理、计划管理等,属于简单的计划协同。

◆ 工程管理:工程管理中的验房、工程质量检查,属于逐步的、全部移动化的管理。

◆ 设计管理:L企事业二部的设计管理平台,将设计文档、图档、项目计划、产品核心指标、规划指标等都进行移动化工作,除WEB端的管理系统外,设计任务、设计指标、设计图集、配置框架等都可在手机上完成。

目前不少房企也会做垂直性规划,即在垂直层面上将业务系统尽可能移动起来,一种是通过主APP平台将其他APP通过标准页面整合管理;另一种是利用统一的企业微信,将应用集成到一个平台。

2、内外生态化的连接

内外生态化的对接有多种方式:

内部系统

专业板块如投资管理、工程管理、营销管理、采购管理、设计管理等对外进行多种业务对接,从业务层面建立很多连接,形成业务应用生态链。

对外连接

各种业务应用中有很多对外连接,如下图:

◆ 人力:可与人才库对接。

◆ 投资:投资测算平台将开发方、土地资源方、金融方、行业数据的经营方整合,通过平台进行有效的拿地测算,寻找土地和合作方。

◆ 设计:即设计类型的连接。L企尝试将对内的工程、成本部门和对外的设计单位进行连接,在原有的设计管理单位中开通设计对外平台,设计单位的设计任务和成果通过这个平台进行对接;内部各部门也通过此平台反馈产品意见。

◆ 采购:一是自建平台与外部打通,如万科7年前开始打造采购平台,与内部采购系统完全打通,形成采购入口,并有自己的采购数据库,全面打通采购业务流程;另一个是租用外部的采购服务平台。

◆ 工程:K企的数字品质系统首先解决日常各类检查问题,并将甲方、施工方、监理方整合到同一个APP,如施工单位可看到整改问题,整改完后推送到监理单位检查,随后反馈给甲方进行整体统计。未来整个质量管理提升也会将建设施工单位、监理等进行整体反馈,包括客户投诉、建议质量问题整合到平台中,打造工程和产品质量管理的内外生态圈连接。

◆ 销售:万科“销售家”将数据源、客户源与其他平台打通,整合房多多、链家等数据,万科的销售人员、外部顾问共同使用,有更大客户群销售万科的房子,属于内外业务的协同协作;另一种方式是外部整合运作,如房多多、带客通等,通过微信进行更快推客。

3、原有信息系统如何进行价值提升

目前原有信息化系统进行价值提升主要有三个方向:

◆ 大方向是如何将新的管理标准通过系统落实。

◆ 持续提升项目开发的管理系统,需要与业务部门、供应商调研业务需求的变化提升。

◆ 横向应用:各部门的深度推广及公司新产业、新板块的扩展涉及到对其的支持。目前较多的是项目主数据、成本系统再优化,及营改增模式下的系统升级、领导桌面呈现。

如通过计划运营系统提升企业的整体运营能力。专业能力的提升可通过专业板块达成的行业对标,进行培训加强和人员招聘;通过绩效考核,提升每个人的工作自驱力。

此外,不同公司的计划管理模式也不尽相同。有些公司只管项目计划,有些公司是项目计划和月度计划,有的房企细化到周计划,不同细度代表领导的管理理念。

以郑州本地最大的房企为例,以YCYA的管理方法为基础,每次月度会时,任务达成当场发奖金,未达成进行处罚。

商业地产的管理,由于开发部门、招商部门的计划不同,如何整合将公司的商业管理推行下去,是在业务扩展和深度应用上要做的事情。

4、新应用覆盖度的提升

OA、财务、成本、销售系统在房企中覆盖度较高,但投资、设计、工程等部门的系统应用覆盖程度较低。

投资测算

投资测算平台作为对外连接的互动平台,首先解决的是拿地时地产方、资源方、资本方共享一个平台。

如可进入哪些城市,拿地时如何测算,周边房价如何,用何种造价客户的满意度更高?投资后如何分红和分利,以及这种投资方式如何组合最有利?投后如何看项目是否健康,是否可达预期测算目标?这需要一套专业的平台工具和数据来支持。

设计管理

上百亿规模房企设计部门工作量很大,一般管理标准产品、设计过程的档案管理以及设计周期流程管理。

L企偏向于产品管理,建立标准库,以及各种流程应用将设计部所有任务有序管理。

J企的设计部门分为总部和区域,设计部门考虑如何将总部的标准推行到每个区域、每个项目。因为各部门独立核算,或独立运营中心,企业会考虑如何管好底层。此外,金地有商业板块、住宅板块和金融地产板块,由设计部门牵头,构建项目主数据管理,将设计资源、供应商、费用、知识成果一同管理。

由于J企系统较多,建立主数据平台后可以设计作为入口,将设计项目标准、核心数据、名称、定义等在主数据平台中完成后进行对接,包括设计中的成本、合同数据、流程引擎等。

工程质量管理提升

工程质量的管理提升是三件事——体系优化,团队完善,工具升级。

以K企为例,每年开发30多个项目,公司对质量管理要求较多,整个应用这些系统有移动验房和工程。

◆ 集团进行各项目巡检、评分和项目评估。

◆ 满足项目部的日常检查、工程验收。

◆ 客服验房和交付验房。

这三个完成后形成大数据,分析整个集团项目的缺陷和问题,最终得出分析报告。




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