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项目检查评估体系研究

文章来源:外部专家日期:2017-03-24作者:黄耿飞

由于建筑业管理粗放、产业化水平低以及从业人员素质不高等因素的影响,房地产行业产品质量问题突出,业主维权现象层出不穷,工程质量问题始终困扰着房地产企业。另一方面,客户对行业知识更加了解、追求更高品质等,都对房地产企业产品品质提出了更高要求。这些因素促使部分房地产企业思考、尝试行之有效的方法去提升产品品质,如项目检查评估体系、奖惩机制、跟投机制、事业合伙人制度、供方管理等,从不同角度促使工程相关方重视工程质量。


一、行业现状

根据不完全统计,在项目实施阶段,2015 年度房地产销售额前20 强中,有19 家在实施实测实量;销售额前50 强中,有35 家在实施实测实量。销售额前100 强中几乎全部在项目实施阶段实行不同形式检查评估,过半企业有不同形式的交付评估,部分企业同时重视项目后评估,仅个别企业在项目开工前进行准备条件评估。万科、中海、绿地、华润、恒大、龙湖、融创等行业领军企业,在项目检查评估体系方面均重视过程质量管理,实施实测实量量化评估,部分实施第三方检查等,推动施工质量和产品品质的提升。就其本质来说仍然是建设项目实施过程的检查评估。

行业标杆经验

1. 万科

当年,随着万科企业快速扩张、规模的扩大,其工程管理面临着越来越多的问题,如全国布局使得项目分散且地方标准/ 地域习惯做法差异大、外部优秀供方资源专业能力下降、劳动力资源出现短缺使得优秀工匠资源不足、多业态开发导致“专业与全面” 产生矛盾等,导致工程管理难度的加大,加之2008-2009 年质量事件频发,催生了万科《产品质量评估管理

办法》(2009 年A0 版) 。该质量评估管理办法的核心是在建设项目实施过程中对实体质量实行实测实量,主要是以精装为主共8 类40 项指标。此后虽历经变化,也只是因关注重点的不同而发生的检查评估内容指标的侧重不同(图1) 。

2. 中海

中海质量评估体系基本借鉴万科实测实量的经验起步,根据交付产品的特点,简化了户内门安装、地板等项目,增加了园林景观项目;中海在华南区域实践的基础上,建立了集团实

测实量评估体系,参照万科A4 版的要求,于2011 年3 月推出《中海地产工程质量管理手册》。

3. 万达

万达建设项目考核评估体系相对完善,涵盖了建设项目准备阶段、建设项目实施阶段、建设项目运营阶段。在建设项目准备阶段的检查评估主要依据是万达项目开工管控要点、万达设计管控要点等。鉴于其商业地产的形态,其对项目运营阶段的考核评估重视程度较高。在建设项目实施过程考核评估体现在两个方面:规划设计条线的管控和工程质量安全条线管控。其中,规划设计条线管控在概念方案设计阶段已经开始贯穿建设项目整个过程。


行业经验总结

纵观行业项目质量检查评估体系,基本都在实施实测实量,不同的是指标选取的差异及指标允许偏差的差异。综合起来有以下特点:

· 重视过程检查评估且以量化考核评估为主;

· 普遍实施交付评估;

· 检查评估以提升客户满意度为主要目的;

· 对项目建设准备阶段检查评估重视不足;

· 对项目建设后评估重视不足,未做好知识转化工作。


二、赛普项目检查评估体系

基于项目建设管理过程,构建完整的项目检查体系:三个阶段四大评估(图2) 。

1. 项目准备阶段考核评估:从项目启动到开工建设

提效降险:准备阶段考核评估主要是提高准备阶段工作效率和工作质量,进而提高开工后的工作效率,降低项目实施阶段风险。

2. 项目实施过程考核评估(包含项目过程质量检查评估和项目交付质量检查评估):从项目开工到交付使用客户满意:从客户视角出发,聚焦客户关注的观感和功能性质量问题,过程质量检查评估与交付质量评估是为了控制施工质量、提高产品品质,最终提升客户满意度,树立企业品牌。

3. 项目建设管理后评估:从项目交付到集中交付后一年积累完善:项目建设管理后评估主要是全面梳理建设项目各阶段的实施过程和实施效果,综合评估各阶段核心任务的目标设定合理性与偏离度、技术应用优劣性、管理制措施的合理性以及产品满意度等;进而总结经验、发现问题、分析成因,为后续项目开发管理提供经验、教训和建议,为优化项目管理制度,实现标准化和规范化管理提供借鉴。

赛普项目检查评估体系的内涵项目检查评估体系实际上是一个动态的管理体系,涵盖规划、评估、检查、优化的完整系统,要结合企业实践和不同阶段的管理需要不断的优化完善(图3) 。

项目检查评估指标的选择应重点关注图4 六个方面。

三、H 企业项目检查评估体系

H 企业项目检查评估体系现状
H 企业为某市国资委控股企业,2015 年年底公司总资产规模达530 亿元,建设项目检查评估体系不完善,部分环节缺失,检查目的定位不明确,没有发挥相应的作用。期望通过建设项目考核评估体系优化,促使公司运作更加高效、规范,提升建设项目管理能力,最终达到客户满意,树立企业品牌,提高企业的市场竞争力。
H 企业建设项目检查评估体系优化思路。

· 对考核评估体系进行系统规划,对薄弱环节重点加强,强化对实体质量的检查,持续提升其建设项目管理能力。

· 基于建设项目准备阶段、实施阶段及运营阶段的过程管理,建立完整的建设项目考核评估体系,优化、完善项目考核评估体系的合理性,提高考核评估结果的有效性。

H 企业建设项目检查评估体系

项目准备阶段检查评估体系如图5。

项目实施阶段检查评估体系项目过程质量检查评估如图6 。

项目交付质量评估如图7 。

项目运营阶段检查评估体系如图8 。

H 企业项目检查评估结果的应用

1. 供方激励

通过项目检查评估体系中的一系列措施促使供方加强项目管理,如加强实测实量等,提升施工单位质量意识和质量水平,提高产品品质;甚至促使供方优化、改进内部管理体系,提升

自身管理水平,与H 企业共同发展壮大,提高企业市场竞争力。如优质优先/ 优质优价/ 末位淘汰、进度款支付与月度考核挂钩、月度奖罚与月度考评挂钩、标准、价值观输出等。

2. 内部激励

通过项目检查评估结果进行合理激励,提高内部管理人员的工作积极性,如个人绩效与考评结果挂钩、晋升与考评结果挂钩、召回培训学习等。

H 企业建设项目考核评估体系实施效果

H 企业通过完善的建设项目考核评估体系,已经达到或预期能够达到以下效果。

· 促使合作方加强项目管理,提升工程质量意识和质量水平,提高工程质量;

· 提高内部管理人员的工作积极性及工作效率;

· 提高产品品质,提升项目管理能力;

· 持续优化并健全技术、管理标准和制度,进一步推动公司标准化、精细化管理工作,使建设项目管理更加规范、高效。

四、结语

项目检查评估体系是房地产企业控制施工质量、提高产品品质重要且有效手段。建立完善的项目考核评估体系,优化、完善项目考核评估体系的合理性,提高考核评估结果的有效性;

通过项目考核评估促进管理能力的提升,提高产品品质,最终达到客户满意,树立企业品牌,提高企业的市场竞争力。




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