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正荣地产:改善大师的品质“匠心”之路

文章来源:内部撰写日期:2017-04-25作者:李楠

正荣自2013年启动全国化以来,发展稳健且快速,目前已经布局全国四大区域,15大城市,行业排名也是连续三年快速提升,2017年,更是强势挺进“中国房地产开发企业50强”第23位。

黄金时代拼的是谁敢拿地谁赢的勇气,白银时代拼的不仅是对营销、土地、资金等资源的整体运营能力,更是产品品质。正荣这两年的飞速发展不仅得益于在一、二线城市的土地投资策略,更在于其对品质、细节处的极致打造。

事实上,正荣早在两年前就提出“改善大师,匠心正荣”的品牌定位,在产品上更是推行“匠心品质”,即用心打造人本主义的产品及服务。匠心品质折射在工程中即无论是产品设计还是施工流程,都要进行精细管理,与其工程管控能力息息相关。

正荣地产工程管理部总经理陈煜用“不搞花架子”形容其工程管理体系,整套体系“以客户导向为核心,通过运营体系做保障,在内部统一思路规范标准动作”。陈总认为,这三大做法保障整个工程管理体系的正常运转,藉此最终完成正荣的“匠心品质”。

以客户导向为核心,正视客户需求     

房地产行业走向成熟,以客户需求为导向的产品策略和服务意识已成为业界共识。陈总认为:客户导向的核心是“要换位思考,不要将心比心。”

换位思考即站在客户的角度审视产品,了解客户的真正诉求,用作品和服务满足客户未曾开口的需求,如设计是否是真正的客户需求,质量是否无可挑剔,项目是否令投资人满意,工作氛围是否令员工值得付出?

▲正荣·财富中心

“不要将心比心”则是要换位思考,以客户为导向,确保工程品质,解决客户的关切。

1、重视客户关注点,想客户之所想

工程品质是项目口碑、客户体验甚至是公司品牌的实现基础,尤其近几年客户的敏感度比任何时期更高,因此工程管理要非常重视客户关注点,以客户为导向。

对于房屋本身,客户的关注点主要集中在材料、主体、精装修及服务等的质量,正荣根据客户关注点识别工程管理中质量管理的关键事项,在施工阶段清晰描述各专业部门、外部单位间协同合作的业务关系,提高管理效率。如建立材料样板与验收管理流程,规范工程材料设备的质量验收程序,使项目工程所用材料设备质量满足项目高品质的要求。        

▲正荣·润璟

此外,在交房后进行客户满意度调查,分别针对物业、销售和品质等进行客户调查,哪些地方满意,哪些地方需要提升,作为各业务线未来改变自身做法的方向。

2、重视工程品质,为客户创造价值甚至增值

对客户了解的越多,才越能理解客户的价值需求,通过整合内外部资源并提升管理能力,实现为客户创造价值。     

同等条件下工程品质是创造价值及增值的基础,单从工程业务创造及增值角度来看,品质好,驱动价值效益;品质差,锐减价值空间。

▲正荣·润园

陈总认为,正荣做的是特色产品而非大众产品,因此确保工程品质,让作品涵盖家的情怀,让邻里洋溢家的和睦,这是正荣前进的方向,只有达到软实力与硬性条件同步提升,正荣与客户、社会才会实现同生共荣的价值。

3、落到实处,从部门内部推行“工匠精神”

 陈总认为,建筑工程还未脱离手工作业范畴,工程管理部门要有“互联网思维+精神”,既跟得上技术创新的步伐,更要守住工匠精神的初心。     •树立客观创新。不仅仅是埋头苦干,还需抬头看路,在施工过程中不是按图索骥,而要学会实事求是,像景观、装修、光感的差异性需要设计师根据现场进行微调,甚至二次设计。

▲正荣·润璟

•严格守住底线。就工程而言,项目结构、地基处理必须严格按图施工;提倡创新,但必须建立在实力基础上保驾护航;不忘创新,笃守底线,也是专业工程师、设计师该有的业务涵养。           

以运营体系做保障,严格执行大运营体系

一个项目从开始到结束围绕工程施工、营销及复合的资金运作环节,这三个环节环环相扣才能保障项目运行可靠,及运营管理效率的较大化。 

陈总认为:“一个项目的成败并非工程单个部门说了算,更多靠的是项目运营和管理。”因此,正荣的工程管控是以运营体系做保障,以大成本、大运营的数据为依据,严格执行大运营体系。

▲正荣·玉湖湾

背后的含义,即将计划、工程、营销、资金、物业统统纳入一个管理体系架构,量化地将各部门间职能的分工可靠地衔接起来,形成完整的管理序列,而因工程施工贯穿整个过程,因此在管理架构设置上要充分体现其系统的整体性、连续性与相互协调性。

除此之外,在施工过程中,还遵循以下两个规律。

1、标准工期做基础,双重体系保障计划管控

标准工期已在不少房企中大力实行,不仅利于优化资源合理调配,也通过对标准工期的长期应用、修正,利于对企业的决策管理。

正荣通过标准工期进行工程管理,工程部门内部按照三级节点实现管控。

•一级节点: 7-8个,由集团运营、工程管理部门主抓。这些节点为项目指出最终进度目标,为各项目均指出明确的开工、预售节点、完工时间、交付时间等,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线。

•二级节点:二级节点的制订是为保证一级节点的有效落实,每个项目约设置22个二级节点,原则上严控二级节点的完成率。

•三级节点:三级节点是按照二级节点进一步细化到日常的施工安排中,由项目主导,若出现大问题,项目必须召开纠偏会,认真分析问题原因。


▲正荣·财富中心

除此之外,工程部门从营销、运营、资金等方面进行每月回顾,并与各业务线开会沟通,如有问题根据实际情况微调。如新政频发,工程部门则要与各业务线讨论是否需要调整推盘节奏、产品类别等。

陈总认为,工程的一切结果是为营销服务,各部门不应各自为政,每月各业务线间的沟通更有利于对市场、项目的精准分析,因此正荣的工程线要服从运营和营销,在范围内实现整体计划管控。

2、工程开发:分期开发,每期原则上不超过15万平米

在工程开发上,坚持每个项目分期开发,每期开发面积为10-15万平米。如此作法是保证市场变化的情况下,也可随时调整开发面积和开发进度。基本做法是,若一期销量好,二期迅速推盘;若出现滞销或推盘不如意,则多部门联合分析具体原因:

•如设计存在问题,则针对一期客户的诉求合理调整面积段、户型等,确保二期热销;

•若整体市场环境不好,也可选择不开工。


▲正荣·商业中心

陈总认为,每个地产公司都要衡量自身的抗风险能力,正荣在工程开发上的规律正是基于建造过程中对市场和客户的精准把握,也正是遵循这样的规律,正荣始终紧抓市场行情,坚持小步快跑,落袋为安。

内部统一思路,制度辅助规范标准动作

一个好的工程管控体系,必定需要内部统一思路才能正常运转。正荣以制度为基础保障,辅助规范标准动作。

陈总表示,正荣的工程管理制度有三大关键词——直接、简单、有效,最直接的体现即是:

•所有管理制度不超过5页。

•若某项制度超过5页,则采用指引的方式,用PPT模板来阐述,汇报时的PPT以“填空”为主,汇报人员无需做较多处理和过多思考。

 除了内部制度,正荣还借助“外力”评判自身的工程质量水平。

1.借助第三方检测,将管理聚焦

正荣引进的第三方检测以过程巡检和交付评估两个评估体系为主,主要包括以下评估内容:

 

陈总认为,第三方的检测覆盖面很广,做好这些检查重点基本达到质量管控水平。相较以往“散养”的管理行为和管理步骤,第三方检测实际是将管理聚焦,将管理层的精力聚焦,更有助于工程管控的集中。

对于正荣来说,通过第三方检测除将管理聚焦外,对整体工程品质的提高也显而易见

•各项目管理人员的素质高低,以及对质量认识的差距,通过第三方检查来发现、缩小人为引起的差距。

•所有项目在同个平台上评分,并根据检查人员的经验给出风险评级,凡连续固定次数排名靠后或风险等级达到C级,项目拉闸整改。

•引进第三方评分机制,根据正荣地产的实际情况合理调整权重,动态控制,便于提高弱项。

第三方检测机制取的是结果,但结果的好坏必然取决于过程的严苛。每个季度各分公司对每个项目进行综合巡检,以“进度和质量”为主要考核内容,协助各项目发现工程管理过程中存在的问题及隐患。陈总表示,每个季度的综合巡检不仅在第三方检测前将问题排查,也是更全面地提高工程品质和质量管控能力。

▲正荣·时代广场

综合来看,第三方带来更大的品质督导压力的同时,也带来行业内其他房地产公司的优秀做法和案例,借由和第三方人员就工艺工法和技术的探讨和交流,可以快速发现一些容易出现问题的节点,从而进行针对性的工艺改进;也进一步协助施工单位在标准化、规范化的进步。

经过一年调整,正荣利用第三方检测综合得分已达88分以上,在全国房企质量排名中跃居上游。

2.推行基于第三方结果的考核奖惩,挑选优秀合作伙伴

利用第三方检测不单纯是为了结果,更多是梳理工程管理的优劣项,挑选优秀的合作伙伴。

正荣深谙其道。通过第三方的检测结果,推动合作伙伴优选。

•总包:以第三方检测分数为准,得分83分以下进行处罚,90分以上进行奖励,奖罚措施同样“大手笔”——按在建面积1元/平米的标准进行奖励和处罚。

此外,在招投标时,若质量做的好,即便报价排名不是前三名也可以入围最终报价阶段,如此不仅排除恶意低价中标单位,同步扩大承包商入围数量,让优秀承包商有一定的优先权,通过充分竞争,选择最为优秀总包商。

•监理:不再单纯以价格为主,通过“技术标+商务标”形式招投标,首先评定技术标,从施工组建能力、人员管理能力、管理水平及对项目的理解等方面评审后进行排名,排名靠前则开商务标,排名靠后直接不开商务标。

以结果为导向不失是挑选优秀供应商的一个方法,但选择好供应商后,正荣对所有合作伙伴从入库考察、资质考察,到过程评估、结算时的履约评估等,均有一整套严格的考核标准。

•管理层事先沟通:中标通知书发放前,总包与正荣的管理层必须见面,包括对正荣的管理思路、管理目标等进行全面沟通,一方面双方达成共识,另一方面打通沟通渠道

•全方位评估:总包、分包、监理从各角度相互打分,即服务者与被服务者间相互打分,整个过程将更客观、更准确,也更易发现问题。

▲正荣·财富中心

陈总认为,无论是奖惩机制,还是管理层事先沟通及过程评估,最终目的是为了推动整体质量的提升,且按照每年10%-15%的退库率,进行末位淘汰,保证最优合作伙伴。

3、正面引导,以激励措施奖励优秀员工

正荣一直在内部推行“匠心品质”,但对于工程线来说,匠心品质的最好体现即是将产品做好。

工程部门设置对优秀员工的激励措施,特别针对基层员工和中层管理者,分别设置“金牌工匠”和“金牌工将”两个奖项,奖励各项目上的优秀人才。

奖金丰厚,奖项却不易拿。不仅综合第三方分数和交付结果作为重要评测维度,还在审计、安全质量等方面有一票否决制度,这两个奖项的获得者可谓是“含金量”颇高。

陈总认为,品质的提升不仅仅是管理者的任务,也是基层员工时刻面对的,这两个奖项分别代表一线员工的匠心品质和管理者的匠心精神,且“匠心工匠”的人员远大于“匠心工将”,也是正荣未来向一线倾斜的导向。

结语

正荣“改善大师”的定位,意味着对其整体产品的定位非常精准,把延伸到整个公司经营策略上,需要从组织到产品都均衡无短板,紧紧围绕“改善”关键词来组织生产运营。

产品建造过程中也正是基于整个工程管控体系的保障,以匠心之精神和大师级水准筑就卓越品质的人居经典,做好产品,在产品方面契合“大师”的定位,最终为客户提供高品质的产品!



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