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浅谈 2017房地产央企采购管理的新举措

文章来源:赛普爱德日期:2017-07-12作者:张松涛

房地产本身是一个资源整合的行业,资源整合的手段便是采购。从土地供应、资金筹措、项目可研与策划、图纸设计、材料供应、建造施工到物业销售与经营,都需要努力寻找到合适的合作方资源,用合约的方式实现合作,形成阶段性的和最后的成果;同时在履约过程双方各司其职,各得其所。这便是一个完整的采购管理过程。

房地产企业的采购管理方式和侧重点因企业的性质、发展阶段不同而体现很大的不同。如央企/国企的采购管理乃至各项工作管理的基调都会强调制度和合规。所以,任何央企/国企的采购管理流程制度都较为完整、严谨和自成体系,而且合规性高于一切,甚至可一票否决。但由此也带来灵活不足、工作低效,甚至被迫付出更高成本代价的问题。

那么,央企/国企的采购管理是否仅需要符合合规?在确保合规的基础上如何体现专业性,如何让采购管理真正为企业创造价值?近期笔者接触和服务不少标杆的央企/国企,感触颇深,总结如下。

一、做好“最低价中标”

即做到合规性下的专业与务实,确保采购结果有效。

在主流的央企/国企中工程招标的定标原则通常是最低价中标,这是一个在理论上和政策规范上都非常合理的定标原则,但由于前期工作不足和市场环境复杂等原因,最低价中标后带来大量的经济索赔、工期延误甚至质量缺陷,因此也常被“诟病“。

如何既保证“最低价中标”的合规性,又不会带来问题和风险?

很多央企/国企开始强化“标前管理”,将更多的时间、精力和专业力量集中在招标条件的充分准备,如对设计成果深度的管理、供方资源的调研、技术标准的研究、市场的充分研究等;如强化招标采购策划工作,对采购方式、经济与技术标匹配度、采购计划、成本控制目标等诸多因素统筹策划,防范专业风险。

此外,还有不少企业更多地采用“两阶段招标”,对于技术方案复杂、技术指标不易量化、在该项目招标上技术实力不足、没有经验积累、不能很确切地评价技术标的情况下,将技术标与经济标分开招。技术标的招标结果确保技术标准能完全统一、充分优化和量化,随后再进行经济标招标,统一的清单报价,那么就会确保“最低价中标”原则定标不会出错。

所以没有错误的原则,只有不当的操作,只要务实工作就一定能有务实的结果。

二、采购要“创造价值”

即重新看待和定位采购管理,更好发挥采购管理的价值。

采购在很多央企/国企中会被看成一个事务性的工作,但是行业发展至今,不少企业已意识到采购的结果决定成本、品质乃至项目的成败。

因此,当下,很多央企/国企已将“如何让采购创造价值”提到很重要的位置。  

1、 减少“价值损失”

不少企业狠抓采购的计划统筹,确保采购计划与项目开发、设计计划、成本计划、资金计划等的衔接,运用各种IT手段确保信息的集成与及时更新,降低计划外的应急采购比例,让采购过程有充分的时间和条件,确保采购的质量,减少由此带来的无效成本---即“价值损失”。

2、守住“成本目标”

通过前置合约规划的手段做到“项目成本控制目标”到“合约成本控制目标”的分解落实,确保每个合同的签定都有严格的成本控制红线,确保采购的经济价值体现。

比如,有的央企严格运用ERP工具,从目标成本分解到采购定标、合同签定、过程付款、合同结算,一环扣一环,上游绝对控制下游,严格不许超。同时把补充协议、变更签证等可以产生体外循环的“跑冒滴漏点”统统控制住,实实在在做到采购过程对成本控制目标的实现。

3、“供应链整合”真的“降低采购成本”

在很多企业还靠成本造价人员谈价、砍价来降低成本时,很多央企/国企已通过“供应链整合”来真正、实质性地降低成本,当然,央企/国企在供应链上从资本到资源的优势都是一般企业无法比拟的。

◆“整合好资源”:一些“中“字头央企天然地有自己同一血脉的施工企业、大宗材料供应企业。即使不是同族,看在央企的份上,很多合作单位都能做到先办事后谈价,甚至不惜牺牲利润,与央企共创品牌和佳绩的也大有其在。因此,整合好自身的供应链,做到降低成本,共创价值,是发挥央企优势的最佳途径,许多企业已经屡试不爽。

◆“规模与计划创造价格优势”:更有创新意识的企业已尝到新的甜头——企业在集团或区域层面梳理年度所有项目的开发计划,用自己的年度大批量的采购规模和相对靠谱的供货计划,与供应商签定年度规模采购协议,不仅用规模赢得了价格空间,同时还可以得到供货方一个大大的折扣!

原因是供货商可基于这个整体计划提前、有序地安排自己的原材料采购计划和生产计划,有机协调生产线的“淡季与旺季”,自然可获得一个“波峰”与“波谷”之间的价格,这个降价空间是实实在在产生于资源整合,而不是一味的压低供应商的利润空间,因为那种凭空无限制的压价都是一时之快,不能真正地降低成本。

4、“采购模式创新”创造更大价值

央企/国企聚集众多的顶尖人才,也勇于实践更先进的管理工具和手段。因此也为采购更好的创造价值提供了平台。

比如,最早彻底使用ERP管理工具的基本都是央企,已经实践BIM管理的也有很多央企/国企,目前诸多央企/国企已成功实践EPC管理。

EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

这个概念并不新奇,但能够做到、做好,达到理想结果的企业并不多。原因是,EPC要基于甲乙双方资源的匹配、甲方对乙方的充分信任,乙方有充分履约的意识和能力,甲方对整体资源以及环境因素的充分把控能力等等。而大型的央企/国企恰恰具备这些条件,如有胆识去尝试,成功的几率会更高。

目前跟进的一些央企采用这个模式管理的项目,有的在建、有的封顶,还有的已交付,能实现零变更零签证的比例达90%,速度、质量得到很大的保障。

在地产资本化运作的今天,如果通过这种合约方式,确保质量,控住成本,也大大提高速度和效率,采购所创造的价值确实已经不需要仅仅用数字来描述。

三、用“互联网+”的思维实现有深度、有广度的采购管理 

2000年,万科开始玩“电子商务”,组建“a-housing”采购平台,率先实现企业内部的集中采购,确实给行业带来了一抹新意,引领整个行业发展。

2017年全社会进入“互联网+”时代,规模化的房地产企业没有采购平台的已经为数不多。从IT工具发展到BTB平台,从采购的过程规范化管理到采购数据与结果的透明监督,确实让地产行业采购管理又上了一个台阶。

目前很多央企/国企的采购平台已做到在平台上整合企业内部资源(比如各专业部门,各需求单位)、外部资源(比如所有的供应链单位),实现采购过程的流程化、制度化、规范化管理控制,控住了采购风险。同时实现了在线招标、在线签约、在线下单、在线物流管理、在线供应商评估等工作,大大提高了采购效率。

也就是说,很多企业的采购平台就像自己的一个小“淘宝“平台,有在线选择、下单采购功能,也顺势完成了企业采购基础大数据的沉淀和积累,为企业进一步形成采购和成本控制竞争力提供了支持。



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