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B集团工程管理信息化建设案例分享

文章来源:赛普爱德日期:2017-09-06作者:羊晓璇

随着房企规模日益发展,信息化建设成为企业管理的必然手段。本文将以国内房地产行业的标杆企业为例,从其项目工程管控中的源头、过程管控、结果沉淀管理整个过程进行介绍,探究信息化系统如何在实际业务的运用中实现半自动化办公管理,从而解放人力目标的过程。

前期B集团对于项目现场的工程管理将主要用户定位为监理和第三方质检单位,采用双层过程检查的方式发现项目建设中存在的弊端并整改来不断减少建设中的问题。B集团从源头控制检查标准、过程实现问题的闭环、成果自动沉淀这三个目标出发,通过以试点项目为中心逐步向外扩展的方式覆盖9家城市公司下的在建42个项目标段。

一、集团从源头出发制定标准——标准库

在信息化系统落地之前,B集团工程管理并无系统手段管理,提供给现场检查人员的只有一套国家标准纸质书及集团自有的检查评分标准。由于日常检查没有明确的控制管理手段,检查过程受检查人员自身的水平影响较大,对于新进检查人员易出现漏项的情况。
标准库包含检查标准库和验收标准库。为能全面迎合甲方、监理方、第三方质检单位的检查及验收要求,标准库的梳理由集三方管理人员根据国家标准文件和集团标准提炼得出。检查标准库(安全文明类、质量风险类和红线要求类)共383项检查项,441项检查标准。     

其中质量分项按照4个专业领域搭建了5级检查标准体系,共257个质量管控项;安全文明搭建4级检查体系,共52项检查明细项;红线要求为2017年B集团新出台检查标准,一旦触碰红线标准则直接影响巡检承包商评估排名,以此标准严格要求承建商保证绝对合格的质量,共设置10个明细项。验收标准库提炼处关键验收项21条(如图1)。


 图1  质量分项梳理

从以上梳理结果B集团标准库的梳理建立起两层标准管控。
·过程把控:检查标准固化规范了检查人员的检查行为,并建立起移动化的检查指导书现场引导检查人员检查规范化,保证检查不漏项。
· 交付把控: 重点验收项重点把控,每个分项验收停歇点需严格按照预定顺序发起,每个验收分项的停歇点都配置对应的验收标准,发起人员和审核人员需按照验收表操作验收流程。

二、执行标准——业务线:日常检查、工程巡检、工序验收

企业信息化是一个量身定制的工程,在企业信息化建设的同时,需要与之相配套的业务流程。
B集团根据现场工程管理的日常业务和月度任务结合系统梳理出4个业务流程,分别为日常检查、工程巡检、工序验收。在整个管理的过程中,从源头的标准固化及业务后端的数据沉淀,甲方发挥着统筹规划及监控的作用。而在这个源头及结果的中间,B集团明确划分监理方、施工方和第三方质检单位的权责,使其在各自负责的日常工作中根据标准支撑起每个领域的业务数据的输入(见图2)。


图2  业务流程

1、日常检查

B集团项目的日常检查工作从监理的角色出发,以检查-发现问题-整改问题-复验-关闭问题的闭环管理为主线理念,结合人物角的分工,建立起“监理日常检查发现存在问题-施工单位接收并整改问题-监理接收并复验-整改通过后关闭”的业务流程。

在明确了业务流程及角色分工之后,各个角色如何在甲方制定的规则范围内完成每一项检查工作?

在此过程中,各个角色以手机APP为信息传递工具,传递的信息包括检查的源头数据(甲方固化的检查标准库)、问题的整改和复验的信息传递,较于信息化管理之前的现场问题通过纸质单据传递信息的工作方式信息传递地更加及时。

首先考虑到监理检查人员参差不齐的水平,B集团在APP所有用户账号首页添加查阅检查标准入口,监理检查人员在检查前阅读,可以避免检查过程中出现工作疏漏以及因监理水平不足而导致检查不到位的现象,实现了检查标准移动化和普遍化。

其次,结合现场业务使用APP给问题拍照后,需给问题标志类型、发生部位、问题描述等信息,保证在对应施工单位在接收到问题后可以快速定位问题坐标后在规定的整改时限内进行整改和回复。在业务后端,甲方管理人员通过后台自动获取的现场问题状态,全方位跟踪问题是否达到闭环管理。

通过以上日常业务的运转,形成“甲方统筹标准-业务在制定规则内完成日常工作-甲方后端监控业务”的管理模式,达到各方沟通及时、整改有效、监管到位的目的(如图3)。


图3  问题记录

2、工程巡检

通过日常检查工作,B集团已完成项目质量的第一关把控。如何评定每个项目对于质量的把控程度?

B集团通过过程评估的方式对每个项目进行评分排名,统一由第三方质检单位根据集团标准进行。根据第三方提供的评估结果,集团将对全国所有在建的项目进行第三方评估年度统一排名,排名包括综合得分、实测实量、安全文明、质量风险施工,对于全国综合排名靠前的项目进行通报表扬,排名靠后的项目由集团工程管理中心组织第三方及区域(子)公司进行专项辅导、通报及督促整改。

过程评估包括两条评估主线:项目周巡检和项目月度巡检。
项目周巡检:
属于项目月度巡检前进行自我整体检查的过程,主要以甲方项目经理和监理方检查队伍为主,施工单位整改周检问题为辅。
评分以集团过程评估的评分表为标准,检查评估内容为:安全文明、质量风险和实测实量,按照规划的业务流程:甲方项目部组织周检任务-监理现场巡检,记录问题和现场评分-输出巡检报告(含分数及问题清单)-施工单位整改巡检问题-监理复验整改问题并关闭。
现场检查标准和评分都是由检查问题库和集团标准决定的,根据输出的报告甲方项目部组织每周例会。

项目月度巡检:
在项目进行自我整体内部检查后,每月会再进行一次月度巡检,由第三方质检单位主导检查,评估的原有流程包括评估准备、评估前会议、现场评估、评估后会议,信息化管理与原有评估流程结合的效果:
·评估准备:甲方人员组织巡检任务。
·评估前会议:第三方质检单位确认该项目标段的进度,确定检查和评估内容。
·现场评估:第三方质检单位现场记录问题及评分。
·评估后会议:第三方质检单位、甲方、监理方、施工方根据巡检的图片及巡检分数会议沟通。
·评估成果:根据整理记录后的问题和评分分数自动生成巡检报告。

 综上所述,首先过程评估包含第一级的内部自检把控和第二级的外部评估检查,内外部的两级把控保证了检查的公平公正性。
其次巡检问题的并且从问题的发现、评分到问题的整改结束,依旧保证了巡检问题闭环管理。

最后巡检的评分的过程巡检扣分可关联扣分图片,使得第三方和监理扣分有依据,监理和施工单位了解扣分原因,往下阶段监理重点关注巡检扣分点,施工单位也在施工过程中规避扣分点,三层关系的制约来保证项目的质量(见图4)。


 图4  巡检评分

3、工序验收
在前期固化了问题标准库,B集团从标准库中挑选重点关注项作为验收分项,如混凝土施工、砌筑工程、内墙和外墙等21项验收分项作为企业重点把控的质量节点,每一项验收分项项中再细化到多个停歇点,每个停歇点对应了多个验收标准。

施工单位发起楼层验收和场地移交的时候必须按照分手对象停歇点的顺序发起,严格控制了施工单位的验收顺序,保证施工单位和监理验收不会漏项。

B集团结合验收的质量要求建立了验收的两级质量把控体系:施工单位依据延后标准进行验收前自检;监理进行第二轮验收检查,对照每一项验收标准判断是否达到验收条件。双层把控从源头提升项目产品质量(如图5)。

图5  发起验收流程

三、总结

前一部分B集团结合了实际业务流程梳理定制了一套信息化业务系统,从标准到执行给业务制定了一整套执行规则,使得对现场人员的管理以及质量增加更多的可控制性。
一切管理手段终需输出成果,且成果对于甲方的管理人员存在一定的利用价值。B集团从实际需求出发,定制了一系列数据分析报表及成果沉淀文件。经过前端规范数据及业务数据的输入,利用系统工具对数据多维度、结构化和自动化的处理后输出成果文件,解放投放在数据整理和跟踪过程大量的人力。
未来沉淀的成果文件将主要有以下两类应用方向:
·  根据巡检统计数据对项目的质量情况进行得分对合作单位进行排名,对于排名靠后的标段,集团会将各次评估结果纳入合格供方考评体系中。为日后招标决策提供了重要的数据支撑。
·项目缺陷沉淀方面:通过可视化数据对各项目存在的重点难点及安全质量通病针对性地制定预控和提升措施,并在后续施工中和日常检查过程中严格执行,避免类似问题重复出现,促进产品品质的持续提升(如图6)。

 图6  问题库沉淀

综上,通过标准的制定,指导施工过程的质量检查,再将质量检查出来的问题进行分析处理,并将问题在标准中不断沉淀。这种闭合式的信息化管理模式,有效保障了B集团工程品质的持续提升。

另一方面,通过信息化管理工具的应用,B集团更好地调动了第三方合作单位及总包、监理的积极性,使其职能得到了最大化的发挥,在开发项目数量快速扩张的阶段,很好的解决了自身现场项目管理人员不足的问题,也真正解放了甲方在施工现场的人力资源投入,做到了现场管理的一举两得。




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