当前位置:首页>新闻中心>期刊>正文

从央企的员工激励制度演变看跟投机制的重要性

文章来源:赛普爱德日期:2018-03-30作者:李楠

——激励制度是企业实现管理目标的重要保障,纵观当前的地产行业,员工激励通常以年终奖、绩效奖、节点奖等为主,形式单一,作用有限。
本文以央企在员工激励方面的探索为例,探讨何种方式对员工更具激励效果,实现激励效果最大化。


某央企2017年销售业绩突破千亿,荣登“中国最受尊敬企业”榜单。
2017年正式宣布实施的项目跟投管理制度,被认为是央企激励机制上的重大突破。近几年在员工激励方面持续探索,自2012年起可分为四个阶段:项目评价、全周期考核、虚拟跟投、实际跟投。

项目评价:正式开启员工激励变革

该央企发现,各城市公司项目虽大卖,年终盘点时利润较低甚至亏损。
2012年实行的“项目评价”机制,一方面整体盘点各城市公司项目,分析已完成项目的目标、执行过程、效益、作用和影响,确定是否达到预期目标和主要效益指标;另一方面总结经验,吸取教训,提高项目决策水平和投资效果。

★方式
以年度为单位,从项目整体视角整体评价各城市公司的盈利状况、收益能力等,根据评估结果在公司内部挑选优秀项目。 (图1)

★对象
以项目/团队为单位颁发“评三好、创三优”荣誉并加以一定数额的奖金,优秀项目/团队总结后在公司内部推广。

★效果 
此举主要是项目过程的经验积累,以精神奖励为主,评优后虽进行内部推广,但缺乏延续性,且没有完整的流程支撑,其他城市公司学习热情不足,效果有限。

全周期考核激励:侧重项目整体营收

2014年左右,该央企的各城市公司拿地踊跃,但质量良莠不齐,项目销量冷热不均。为鼓励城市公司“拿好地、做好项目”,该央企全面启动全周期考核激励,希望通过制度对城市公司进行必要约束。与项目评价相比,更侧重从项目整盘视角判断项目的整体营收情况,即整盘激励。    

★方式
拿地时承诺的内部收益率(IRR)与实际收益的比对,超出比例对核心团队进行现金奖励。但基于内部资源分配的考量,同时设计“封顶和保底”的保护机制(IRR保底值是公司规定的门槛值,最低奖励为原有奖金,最高奖励超过200万元),以达到最大程度的公正公平。

★对象
城市公司的核心团队,包括城市总、营销团队、操盘团队、工程团队等核心骨干人员为主,不同城市公司根据具体管控、人员配置等情况灵活调整

★效果
该项机制一定程度保证各城市公司在拿地时即明确项目开发的产品定位、建成后的销售策略及周期计划。但基于项目开发周期的限制,截止2017年底全公司仅有1-2个项目整体盘算,且最终结算奖金是在原有奖金基础上的增加,员工感受较低。

虚拟跟投:项目跟投初尝试

自2014年万科实行跟投制度以来,业内不少地产公司跟进。该央企于2016年正式实施项目虚拟跟投,内部权威人士称:“虚拟跟投实则是实际跟投的简化版,主要基于国企的特殊性及当时的行业跟投条件的初步尝试。”

★方式
虚拟跟投中,将IRR承诺(内部收益率)与IRR实际进行比对,当项目实际完成IRR高于IRR承诺时,公司实施奖励;当项目实际完成IRR低于IRR保底时,公司进行处罚。 

跟投收益取决于拿地时承诺的利润率和成本率。

◆跟投范围:聚焦城市公司的核心团队、对决策有关键性的人员,即对项目成败攸关的关键岗位和人员,同一项目跟投人员不超过15人。

◆跟投金额:为5万和10万两档,视项目大小做适当调整,其中区域总经理可在圈定范围内适当增加,城市公司总经理/经营单位负责人、项目部负责人及分管领导为10万,其他人员自由选择(上限为10万)。

◆跟投金:无需跟投人员实际支付跟投金,从每个季度的季度奖金中用一部分进行抵扣,年终时一次性扣完不足部分。

◆虚拟跟投进行奖金垫资支付,主要考虑将核心人员与项目经营做绑定,并在每年年初确定当年的IRR保底值(不得低于公司内部投资决策的门槛要求),据此进行奖惩。

虚拟跟投中更偏重激励,本身更偏重绩效的分配,也希望通过此项机制实现员工“共担共享——共担风险,共享价值分配。”

★效果
首个跟投项目提前两天就完成跟投认缴工作,一线团队跟投超过70人,实现了一线团队与公司的风险共担与利益共享。截止2017年11月底,已有南京、合肥、珠海、上海等区域超过40个项目虚拟跟投,员工跟投意愿强。

但虚拟跟投仅限高管及团队骨干强制跟投,覆盖面不够广,不少员工认为跟投力度不足。

实际跟投:央企首家践行项目跟投机制

为更好把控拿地风险,同时大幅推动现有优质资源价值的加速释放以及销售规模的快速增长,强化排名位置,2017年正式实施的实际跟投,将一线员工纳入跟投体系中,有利于形成有效激励,加快规模扩张速度。

★方式
由运营部和人资部牵头,专设跟投工作小组,负责公司跟投工作的统筹和具体推进,并向公司总经理和办公会汇报工作;各城市公司设置1-2名跟投管理员,配合跟投项目的宣贯、认购、认缴、管理等工作。

◆跟投人员:强制跟投人主要有城市总/区域总、包括拿地团队在内的所有操盘团队的核心管理人员,名单、金额不允许更改;自愿与强制跟投人不允许跨区域跟投,仅限本区域/城市公司。

◆跟投项目:由城市公司操盘开发、通过市场化的方式获取土地的销售型项目。

◆跟投比例:单一项目跟投总金额上限不超过该项目资金峰值的5%。

◆分红及返本:与资金峰值有关。其中资金峰值下降即开盘后,进行第一次返还本金;资金峰值转正后进行第一次分红、第二次本金返还和分红;项目结算后进行最终结算。

★效果
项目跟投的激励机制背后除业务冲刺的动因外,还有国企改革的考量。跟投机制一方面将员工与公司捆绑,与公司共成长,另一方面也促使提升项目质量。且激励作用初显端倪:

◆跟投项目积极通过“头脑风暴会”等方式研究如何保节点、促销售、提效益,并主动从人员、工程、设计等方面探索提升空间,对开发计划进行重新编排,整体压缩60-90天的开发周期。

◆有项目提出“能抢的节点不留余力、全力完成,为早日开盘销售创造一切充足的条件,最大限度提升该项目的收益。”

截止目前,实际跟投项目接近20个,跟投人超过700人。


经过近5年的探索,该央企在员工激励方面经历“项目评价、全周期考核、虚拟跟投和实际跟投”这4个阶段,且效果越来越好,其中项目跟投对员工的激励作用更大。
共担共享的跟投机制,让高管、骨干以及员工转换角色,从为企业打工,变为自己打工,分享企业发展带来的红利,收入大大增加,积极性也随之最大程度展开,有利于公司的业绩提升,也有利于推行组织扁平化、平台化,提升经营目标认识一致性和决策有效性。













期刊订阅

公司
名称:

姓名:

手机:

 

提交

电话 4001-123-968

爱德数智致力于
不动产行业管理及信息化提升
为客户提供优质可靠的本地化服务
现向全国诚招合作伙伴
加入我们,收获成长、收获利润

渠道招募
186 8870 2050

您的建议是我们做的更好的基础,
是我们努力的方向。

公司
名称:

姓名:

手机:

留言:

 

提交