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500 亿级房企用全面计划管理模式,实现公司计划全周期管控

文章来源:爱德地产研究院 日期:2020-06-03作者:运营组


爱德地产研究院结合标杆企业实践,以500 亿级 I 企为例,重点分析房企计划运营管理的第三种模式——公司全面计划管理。

全面计划管理模式就是 I 企将项目开发计划与部门的年度、月度管理职能计划一起管理,满足“公司 - 事业部 - 项目”的管理架构,以计划管理为核心,让职能计划与项目计划共同落地。

项目计划管理的是项目的运营能力,部门的年度、月度职能计划管理的是各部门、各中心的运营能力,将项目开发和部门职能同时管好,企业整体的运营能力提升,业绩相应增长。

全面计划管理模式的框架大致分为 5 个层级:

第一层级是 3 ~ 5 年的战略规划,这是制定所有计划的基础;

第二层级是根据战略规划制定的企业年度工作计划,产生年度发展战略(战略目标、发展目标等)和开发目标计划(销售目标、回款目标等);

第三层级是根据年度发展战略制定出各部门年度职能计划,根据开发目标计划制定出项目开发计划;

第四层级是项目开发计划分解为月度工作计划,分为特级工作计划、重点工作计划、次重点工作计划、一般工作计划;

第五层级是周工作计划,作为月度计划的细化和辅助(图1)。


图1 全面计划管理的 5 级管理模式图

全面计划管理模式的实施要点主要有以下 3 个。

统一计划模板规范

计划全周期管控

首先,规范修订开发计划模板。

I 企原来只注重完成时间,现在设定计划开始时间(开始时间前 7 日,系统发出任务需要启动的待办提醒)。

明确计划到责任岗位,体现计划节点级别,完善管控节点数量,如新增车库封顶、车库砌体完成、项目启动会、项目后评估报告等节点。

其次,制定项目专项计划和部门职能专项计划模板。

I 企依据项目开发计划,制定设计、招采、工程专项计划模板,并形成各自职能部门的专项计划,使得上下游部门专项计划更好的衔接。

尽量减少或避免项目开发过程出现扯皮推诿现象,影响工程进度。

第三,规范月、周计划模板。

从开发计划强制分解,系统自动统计计划完成情况,规避计划执行上报漏项。

项目计划控制所有关键节点

自动分解到月度计划

I 企制定项目开发计划时控制所有关键节点,其中包括摘牌、获取土地证、进地等里程碑节点,以及签订土地出让合同、项目启动会、售楼处开放等一级节点。

项目开发计划按项目编制,部分项目分地块编制开发计划进行监控,录入计划运营系统进跟踪填报,再根据计划结束时间录入月度计划进行考核。

计划自动分解到月度计划当中,避免由于计划记录偏差导致监督部门与责任部门计划数量不一致。

月度会议在每月月底或者月初定期召开,公司部门经理及以上人员都要参加。

会议先由部门第一负责人对本月未完成的计划做表述,再阐述本部门下月需要完成的计划,如果过程中其他部门需要添加任务,由运营负责人协调并在系统中直接记录计划并发布。

月度计划完成率由系统统计,导出作为绩效考核依据,月度计划内容强制分解到周计划落实。

开发和职能工作统一管理


赋能部门经理

I 企的全面计划管理模式有一个很重要的特点,即召开月度会议的时候将企业所有部门的工作统一管理。

区域、城市公司开月度工作会时,首先考察、评估各个项目,通过系统查看项目计划完成情况;

第二是看各个部门的工作情况,除了相关的工程部、销售部、设计部之外,还包括招商零售部、产品研发中心、财务部、资金管理部、投资拿地部。

因为涉及的部门和内容太多,所以月度会议分层级召开。

不同层级的负责人关注重点不同,集团层级的管理者主抓全局性的重大事件和节点,区域、城市公司可召开各个专业线会议,部门也要管自己的工作,相当于为部门经理进行了一个赋能,除了项目之外,其他工作也一起管。

前面的计划运营管理是为每个项目总和项目团队进行赋能,此是为每个部门经理和各个专业线赋能,前面是保障项目目标,这个是保障公司目标,这样就能把所有的事管得有序。

因此,全面计划管理模式并不单纯为了管理,而是为了提升各部门的运营能力。

此外,I 企在企业层面继续深化运营管理,除了要管好各个部门,还要继续扩展。

比如客户管理,如果企业有商业运营公司的年度、月度的运营和职能工作、财务指标管理等,都可以在全面计划管理中进行扩展。

总结

企业能力要同时提升项目运营能力、部门或专业运营能力,那么 I 企的计划管理就不仅仅站在项目的维度,而是站到全公司层面的维度。

如果站在企业运营层面去看计划管理,I 企要赋能于项目和部门的运营能力,把行动管好才能保证目标达成,保障 I 企的整个工作推进。





责编:吕娜



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