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房企工程质量管理:建标准、用标准,监控执行是关键

文章来源: 爱德地产研究院日期:2020-06-09作者:工程组


如何保住房企的质量底线,建立企业自己的标准,优化组织与激励?

房企可以通过数字化工程管理平台,实现从建造到交付全过程透明,质量检测实现闭环管理,使质量管理真正落地。

工程管理是房地产开发中的重要环节之一,也是最实质性环节。如何在这个环节严控房屋质量,实现施工过程精细化管控?这与房企整体的工程管理能力息息相关。

行业质量管理痛点:

缺标准、缺体系、难把控

地产下行周期,房企形势严峻。

政府严防死守超量资金进入房地产行业,融资困难,利息高达 15%,更有券商明确表示不再考虑地产融资融券。

各地“三限”政策不放松,整体市场冷淡,销售不畅,房企资金回笼难,现金流紧张。在这样的环境下,工程部门更应注重产品质量,在市场冷淡期争夺有限“房票”。

工程管理由于施工现场管控细节多,对于不同体量、不同规模、不同发展阶段的房企,还会面临其他方面的困惑。

1、粗放型企业:无资源,无标准,无方法

粗放型管理的房企,由于进入房地产行业时间尚短,项目少,工程管理目前处于“三无状态”。

无资源:

没有稳定团队,人员流动大,经验丰富的现场管理人员稀缺,标准灌输难度大;缺少优质供方,总包能力弱,监理无作为。

无标准:

缺少精细化标准施工工艺支撑;缺少施工质量标准和房屋交付标准。

无方法:

管理方法缺失,缺乏明确的工程管理行为规范,包括明确的日常检查要求、质量巡检体系和质量评估办法。

这种情况下,粗放型的工程管理多依托施工单位、总包单位,缺乏基本的管理标准,管理也多以经验为主。

这也是一些中小型企业经常遇到的问题。

2、规范型企业:有标准,没管控

对于规范化和标准性较强的开发商而言,虽已有非常多的标准沉淀,但由于要点繁多,无从聚焦,没有梳理形成企业自身标准,导致标准多而无效。

标杆房企多根据自身追求、战略发展目标以及当前的项目体量、工程管理人员数量等,来总结企业自身的质量短板,提高对工程的质量要求。

3、精细型企业:有体系,无执行

不少标杆房企拥有从组织管理到图纸、安全文明、施工指引、质量防治措施、交付标准、维保及移交等整体标准化体系,但区域、城市公司及项目公司是否执行到位,执行情况如何?

是否满足质量标准?是否提前预见质量风险?合作方是否按照标准开展相关工作?

这些方面总部无法一一把控。

以上三个问题,是房企在不同发展阶段多会面对的困惑。而在互联网、数字化的双重冲击下,如何精益化施工管理,已是地产寒冬下不少房企的首要目标。


企业质量管理提升路径:

优化组织,执行标准,监控执行



近年来,标杆房企多关注在施工过程中的提质增效。

如万科的“四化管理、实测实量”,中海的“过程精品、零检品质”,华润的“高品质战略、毫厘工程标准”,星河湾的“精细工程标准”,以及龙湖的“别墅营造专家”等。

无论何种方式,最终目的是提供给客户高质量、高标准的产品。房企工程部门在互联网、大数据的冲击下,传统的工程管理模式已无法完全满足当前需求。

房企结合自身组织结构、产品形态及规模体量,来设计工程管理模式(图 1)。


图 1  工程管理适配三要素

以下是当前工程管理的 3 大趋势变革。

1、优化组织:组织管控扁平化,人员配备精准化

管理制度的落地执行离不开组织建设和职能分工,每个部门的职责划分与相关的管理动作一一对应。

在地产下行期,土地成本增加,企业更多考虑通过何种手段或措施开源节流。如何将人员合理分配到不同项目,达到最大效果资源利用?何种体量的项目应在哪些阶段配置多少名管理人员才最有效?这也是当前环境下,房企更应考虑的问题。

(1)组织架构升级:更聚焦、更扁平

当前主流房企的工程管理通常采用“总部 - 区域”的二级架构。图 2 是深圳某中型房企从总部到分公司都配置了工程管理部门,明确各自职能。


图 2  “总部 - 区域”2 级架构

此种管控架构中,集团工程管理部的职责是统一协调在建项目的评估工作、建制度、定标准,具体检查工作由区域公司和项目部执行。

但随着房企的规模和体量不断扩大,跨区域项目不断增多,总部无法全面把控所有项目具体情况。

销售额超过2000亿元、位列前10强的某标杆房企采用“总部-地区-项目-监理单位-施工单位“五级垂直化管理架构,每个层级均对应各自的管理规范”(图3)。


图 3  五级垂直化管理

五级垂直管控体系中,集团总部对区域公司、项目部,以及合作单位有直接管理权,整体管控更高效、更扁平、更细化,也更能全局掌控整体质量。

(2)人员配备:聚焦客户关注的痛点

组织架构升级后,一个项目中配置多少人员才合适?例如 B 企在不同阶段匹配不同数量的工程人员,可参考学习和借鉴。


图4  B企不同施工阶段配备的工程人员

图4 是 B 企 10 万平方米住宅项目各施工阶段配备的人员数量,每个阶段基本控制在 1~2人,但交付阶段是重点,配备人员高达10 ~15人。

2、执行标准:标准更全面聚焦,强激励

房屋质量,通过“漏斗式”多轮次检查,不断过滤问题及缺陷,以达到质量要求。而现场检查更多依赖于检查标准。

除通用的国家标准外,房企还会根据自身情况形成适合自身要求的企业标准,有以下特点。

(1)标准:更全面、更聚焦、更高要求

房企在设置企业标准时,不仅充分考虑自身的产品类型、项目数量、人员情况、质量短板,还根据常出现的工程缺陷、易出问题部位、施工重点关注部位等逐步形成企业标准。

例如 N 企围绕项目全过程设立质量标准体系,其中集团重点关注的 18 个痛点工程,项目开发阶段的 81 道工序作为重点工序进行把控(图5)。


图5  N 企工程标准化体系

更全面:

以质量风险检查标准为例,通常根据“类别 - 专业 - 分部 - 明细项 - 常见问题及标准”建立五级检查体系,并根据专业划分为 4 个检查领域,每个领域均细化多个分部,以在检查时有相应的检查依据。

工程验收、实测实量均采用同种方式建立相应的体系(图 6)。


图 6 质量风险检查标准体系(部分)

更细化:

国内 10 强标杆 E 企商业地产根据质量风险标准围绕水电安装(17 个分部)、园林工程(5 个分部)、精装修(14 个分部)、土建(16 个分部),开展施工过程中的质量把控及相关检查评估工作。

此外,还具体参与到分部分项的验收,并按照建筑过程中不同阶段划分成不同领域,设立验收标准。

要求更高:

参照建设部 3A 住宅性能认定标准,细分毛坯房、精装修房、室外园林景观三种类别制定出要求更高的企业内部标准;

针对防治住宅外墙外窗渗漏问题,按照不同区域划分及降水特点,区别制定检查标准;

采用先进的测试仪器,全面检测各施工工序,确保质量误差控制在毫米级。

(2)强激励:质量奖可能高于 500 万,加强合作单位责任感

如何激发总包、施工单位的积极性,是否会在企业工程管理高标准下展开工程建设?

在这方面很多企业都有一系列的激励措施。如某央企的精品工程,按照不同体量进行不同的激励措施,以保证达到高质量的产品。

“精品工程”总包费用奖励,是根据建筑面积进行单位面积现金奖励。

建筑面积在 10 万平方米之内,每平方米奖励 50 元;

建筑面积在 10 万~ 15 万平方米之间按照 30 元 /平米 进行奖励;

建筑面积大于 20 万平方米,以 25 元 /平米进行奖励。最高奖励可能高于 500 万(图 7)。


图 7 精品工程总包激励

图7 展示该央企对总包和项目高品质的奖励机制,给予总包和分包明确的现金奖励。

3、监控执行:数字化助力管理更高效

对于工程人员来说,每一项工作都会发生非常多的管理行为。15 万 平方米、10 栋33 层的高层项目,平均每天现场管理人员的管理行为发生 22.6 次,其中大都是单调重复的巡逻和资料整理工作(图8)。


图8  15 万平方米工程人员日均管理行为数量

在这样的背景下,工程部门希望可以更加优化流程,或通过数字化的工具提高工作效率。

纵观标杆房企,自万科 2013 年上线数字工地系统后,佳兆业、保利、中海、新城等众多企业启用不同范围的数字工程管理,针对各自企业的特性,对整个工程体系进行高效管理。

整体来看,标杆房企的工程管理变革,多是管理平台的升级,即通过数字管理平台令整个工程管理可视化、工作移动化、流程自动化、分析智能化,协助工程部门提高效率、严控质量(图9)。


图9 工程管理变革

(1)移动化、智能化:贴合业务场景,实时了解项目情况

数字管理平台为房企工程管理带来诸多变化(图10)。


图10 数字工程管理平台

标准数字化:

借助移动互联网,将标准在系统中进行固化,用手机保障有效落实,在检查中实时体现。

流程自动化:

系统自动派单并推送给相关的负责人员,检查完成后上传相关信息、评分结果等,检查和整改结果亦同时推送给负责人员,形成连接闭环。整套流程无须手动提醒,自动设置即可。

工作移动化:

借助移动互联网,支持工程巡检、实测实量、工程验收、日常检查、工序验收、安全检查等多个施工现场应用,自动派单;通过统一平台,打通个项目团队协同合作,便于提高效率,快速解决问题。

管理可视化:

通过集团看板、项目看板,可实时了解项目情况的建造情况,以及各种指标。

(2)标准落地:品质战略植根每个环节,真正提升产品品质

系统还可通过量化指标,对项目质量开展同维度的评价,如质量缺陷数量、整改闭合率、一次交房通过率等,这也是管理层高度关注的核心指标(图11)。


图11 数字化工程管理模型

那么,究竟为工程管理部门具体带来哪些方面的提升?

决策支持:

根据房企战略决策,通过数字化工程管理支撑公司战略的达成。

标准落地:

对于企业而言,最核心的将企业自身的标准进行落地,通过在系统中固化标准,用手机保障有效落实,并在检查中实时体现;多方在统一平台展开系列的质量提升工作,并进行逐级自控,最终形成管理闭环。

流程提效:

覆盖工程质量管理全业务流程,围绕从施工前准备到开工、施工到最终的交付阶段,通过信息化手段提高流程运转效率。

多方协同:

将业主、第三方质检单位、施工单位、监理等统一集合在一个平台上,通过统一口径和标准开展工作,减少问题传递壁垒,层层把控现场质量问题,以交付给业主零缺陷产品。

结语

对于工程部门来说,无论是标准库搭建,还是整个体系的优化,都需要整体的贯彻和执行。



责编:吕娜



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