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新晋千亿房企打造品质工程标准体系的 5 步法

文章来源:爱德地产研究院日期:2020-06-15作者:工程组


行业中的工程管理手段日渐成熟,但由于组织架构、产品业态、企业规模的不同,造成各企业工程管理存在不小差异。

下文选取3个代表企业,来探讨不同体量、不同规模的房企工程管理之路。

5 步法构建品质标准体系:

新晋千亿巨头 E 企的经验分享

E 企近两年发展势头较猛,2018 年销售额突破千亿。

但面临的问题是,体量大, 排名靠前,业绩增长快,但质量标准体系依然较为欠缺。

在与爱德数智合作之前,E 企工程管理的具体情况是:虽有标准,但依然主要依靠管理人员自身经验;

且多项目同时在建,体量较大,集团对于项目管控力度非常弱。

在此背景下,E 企梳理整个工程管理体系,主要经过 5 个步骤。

1、自有标准库:4 大标准库 10000+ 检查内容,检查有据可依

E 企在系统中内置国家质量标准库和企业专属质量库。

其中企业库立足国家标准,提炼、优化重要控制点,形成集团检查标准,再结合项目情况进行增减、微调,最终形成项目检查标准(图 1)。 


图 1  E 企质量检查标准(部分)

而由于商业和住宅的业态不同,检查标准、重点关注点位等有所差异。

E企在国家标准的基础上,将标准体系划分为商开和住开两个版块,并进行细化和体系化,不同项目也可根据不同定位也在集团标准基础上进行微调和增减(图2)。


图2 标准可增加

现场检查时,上传问题图片,选择问题点位和施工方,设置整改时限,仅需几个步骤即完成整个步骤。

而在系统中,还可根据检查类型、施工部位、分部分项、检查内容、检查定位、检查点等事先设置,提高施工效率。

企业标准中,从验收标准到质量检查标准、日常检查工作过程中常发现的质量缺陷,从施工部位、分部分项到具体检查内容、检查点位,均进行层层细化。

2、体系构建:5 步法打造管理闭环,促进品质提升

E 企形成管理闭环:前端建立标准 - 落实到平台 - 要求一线人员根据标准进行开展—反馈到管理层面—问题整理通病及形成客户敏感点反馈至前端部门,从而促进整体产品品质的提升。

建标准:

建立以国家标准为蓝本,适配 E 企自身项目特点的工程质量检查及验收标准的企业规范。

落平台:

通过系统固化验房标准检查项,并对检查项进行问题归类与原因分析;系统支持问题分类的灵活设置 , 可关联到责任部门。

用标准:

工程管理动作开展过程中引用检查标准,提高管理效率,移动端可直接对问题归类进行选择,并根据责任部门即时将问题进行推送。

勤反馈:

提高问题反馈的及时性,通过问题的归类与责任部门的明确,在问题出现并得到确认的第一时间反馈相关部门,及时整改的同时分类沉淀问题,作为后续项目优化的重点。

促提升:

将问题整理通病及形成客户敏感点反馈至前端部门,并应用于产品实现过程;图文并茂,清晰反应客户敏感点,供前端业务部门明确了解问题情况。

客户视角管好品质质量:

500 亿规模 W 企的独特实践

W企的工程管理所有关注的内容,包括质量分类、验收标准等,完全站在甲方视角下进行。

从整体管理体系标准化层面来说,W企也是围绕日常检查、巡检、工序、样板、验收、交付管理六个维度进行管理体系的搭建。

1、价值导向:站在业主角度,更聚焦细化

W企的检查评估标准更为聚焦,且毛坯房与精装房的标准不同。其中毛坯房包含 105 条检查项,精装房在此基础上附加额外的 100 条检查项。

值得注意的是,这些标准是站在业主角度,通过汇总业主验房过程中发现的质量问题,形成检查标准,并将其在施工阶段消除。

2、过程管理:管控重点明确,关注薄弱环节

W 企整体工程管理系统的最大特点在于管控重点非常明确。

相较其他企业不到 100 个停歇点,W 企共设置 349 个停歇点。

这些停歇点的设置依据是甲方关注的质量通病、薄弱环节、质量通病乃至客户敏感点,在施工前和施工后不同工序设置相应停歇点的检查和内容要求(图3)。


图3  W 企停歇点检查分项(部分)

这些强制停歇点属于项目工程部质量控制节点,不能完全取代隐检、预检,有重复的检查项时,可以合并一次检查,但检查成果资料不能用隐预检资料代替。

停歇点检查项的完成标志是按要求具备完整的成果资料,以工程经理签批通过为终点。前一停歇点检查未通过,工程实施不得进入下一阶段。

3、评价方式:打分机制清晰,层层把控质量

W企所有评估均采用扣分方式,每个评估表扣分的标准非常明确,如扣分原因、扣分情况、最终结果等。


图4 打分机制

由图4可看出,W企的打分机制非常明确,总包、监理、项目部评分都有明确的计算方式,对新材料新技术新工艺施工的项目进行加分,得出最终分数。

此外,每一检查项均有相应的检查标准和评分方法,现场人员检查时可进行参考。

通过这种方式,W企期望即使是新来员工,也可参照企业标准开展检查工作;总部也可通过系统全局把控相关质量。

W企在实际施工阶段,通过工程管理系统,支持集团巡检、项目质量检查、验房交付工作。


图5 系统支持不同阶段不同部门工作

图5 是 W企的集团、项目部和客服部在不同阶段借助工程管理平台完成的工作模块。

总结来看,W企通过数字化工程系统,无论是工作层面、管理层面,还是产品的层面,都带来相应的辅助提升。

最终借助整体使用过程中积累下来的经验,不断迭代更新自身的质量标准,这也是W企经验积累的核心来源。

交付管理中的质量管理:

区域型 O 企的“221”管理模式

对于房企来说,集中交付无疑是一次“大考”,任何一点做得不到位的地方,就有可能引发一连串事件。

O 企为做好集中交付,根据房屋交付前、中、后全周期,提出“221”交付管理模式(图6)。


图6   “221”交付管理模式

1、质量自检:业主视角的前置预控,降低质量问题

专项查验:

建设过程中的查验把控,原则是将业主敏感点、影响房屋正常功能的问题作为专项检查对象,从前端的淋水检验、闭水查验等都有一系列的标准(图7)。


图7  专项查验标准

模拟验房:业主视角的前置预控,分成三个轮次(图8)。


图8 三轮次模拟验房

2、交付管理:流程合理,工作有序

场地划分:

由于项目体量大,集中交付过程中可能出现多套集中交付。

为避免人流拥挤造成混乱,将交付场地根据功能进行划分,业务按照交付流程到达指定区域,提高业主效率和满意度(图9)。


图9 场地划分

工作有序:

用于业主的房间交付管理,包含甲方信息发布、预约排号、交付签到、交付资料收集、物业移交等,明确交付验房全流程(图 10)。


图10 工作安排有序

3、维保管理:打通业主企业连接闭环,提高业主满意度

O 企通过旗下的公众号、APP 以一个服务核心和多个服务沟通平台构筑一套完整的服务体系,全面促进服务提升品质。

其中,公众号上发布 O 企的一些服务信息、相关资讯,让业主实时了解企业的动态。

社区 APP 则提供报事报修、停车缴费、智能门禁、物业账单等相关的业主服务,业务可直接在 APP 上操作,并与管理处联系。

此外,还发布相关的社区活动和信息,一方面拉近业主间的互动,另一方面展现物业的工作。

结语

综上所述,工程管理变革多集中在标准体系的打造和执行上,除工具平台升级外,流程管理更细致的标准化才能更好地推进工程质量和产品力的提升。






责编:吕娜



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