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房企设计过程管控的3大利器,快速完成优质设计

文章来源:爱德地产研究院日期:2020-06-17作者:设计组


前文我们从房企开发节奏角度,梳理总结了4大设计前置准备工作的加速器。

本文从运营速度入手,实战总结推动设计过程提速的3大利器,针对流程、决策、设计质量等设计优化点进行重点阐述,助力房企更好的进行设计过程管控,实现设计工作提速保质。

设计过程提速的核心主要有3个环节:

第一,重新梳理设计流程,合理调配设计时间;

第二,挤掉设计周期中的“水分”,通过过硬的专业技术和科学管理,去除冗余,提升效率;

第三,借助新技术提升设计质量,减少变更与反复,因为质量的提升本质上也是效率的提升。

流程快:

设计管理节点化,逻辑顺了才能快

设计成果的完成时间直接影响房地产开发的报批、施工等后续环节,因此对总体设计进行计划、进度管理十分必要。

总体设计的编制在各专业设计时间基础上,保证下一步设计成果需求部门的时间节点。

总体设计计划要形成相应的时间合理穿插,主要目的是让各专业形成有机结合。

1、以摘牌前 15、10、5 天为节点,编制里程碑计划

某龙头房企要求一旦获取新项目(以投资策划中心发布的项目获取信息公布日为准),即启动里程碑计划,区域上报及集团签发工作(不考虑收地拆迁、高压线迁移、工商变更、规划未定、土地抵押等情况)。

要求项目首要负责人在拿地前半个月完成里程碑计划编制,前 10 天上报区域运管部门,组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审,并提出修改意见。

在摘牌前 5 天经区域总裁审批通过后,在摘牌前报集团运营中心审核。

根据项目推进的不同阶段,该房企将主项计划编制分为:

定案版主项计划:即从“拿地前 2 个月或定案通过之日”起至拿地日期间所执行的主项计划,主要侧重拿地前前置工作项的完成。

审定版主项计划:即项目获取信息发布后正式经集团审批通过并执行的主项计划,主要侧重于拿地后实施工作项的完成。

2、概念性规划设计汇报前要关联单体方案和景观方案

进行概念性规划设计的汇报节点前,要产生建筑单体方案单位(甚至是施工图设计单位),还要产生景观方案设计单位。

因为设计单位关注点不一致,如建筑方案设计单位更关注单体形态,而景观设计单位更关注单体外空间,目的是使他们在听取规划汇报时都联系设计,更能发现规划问题。

3、景观设计与管网施工设计节点要有并行和交叉

景观设计中的方案、初步设计的时间节点一定要与小区管网综合的方案、专业管线施工图的设计节点发生联系,因为在室外可能存在大量的构筑物。

比如雕塑、院墙等,很可能与某个管线的井发生冲突,实际上相当于两个设计并行发展,增加会审的环节。

4、设计进度计划要详尽,对应各阶段设计成果要求

编制的进度计划应尽量详尽,而且具有可操作性,并且要对应各个阶段有设计成果的要求。

比如在景观方案设计中,“深化景观方案设计”阶段的进度和成果要求如下:

8 月 1 日~ 8 月 21 日,深化调整景观方案设计,调整初步确认后的规划设计方案及户型平面 , 提供初步意向立面和景观彩图资料;

8 月 22 日汇报景观方案;

8 月23 日~ 8 月 25 日,公司内外部对方案进行评审并反馈意见;

8 月 26 日~ 9 月 5 日,根据反馈意见调整景观方案;

9 月 6 日~ 9 月 7 日,确认景观方案。

决策快:

优化决策点,提高设计成果审批效率

前期重要设计成果的决策确认也是影响设计周期和整体开发速度的关键,决策慢的原因主要有 3 个:

第一,很多企业前期调研能力不足,缺乏自身的市场分析模型,委托外部机构调研,又难以对其成果做出准确评价,导致设计决策依据不充分;

第二,很多企业还存在决策主体不明确、决策流程复杂等问题,导致审批难、决策慢,前期设计成果出现经常性的反复,从而延误开工进度;

第三,房地产项目设计环节工作涉及营销、设计、报建、造价采购几个部门的协作。

如果是区域公司的项目设计,还涉及总部对区域公司项目运营关键节点进行决策、审批,环节复杂繁多,决策周期过长,导致整体审批效率低下。

要提高设计成果审批、决策的效率,房地产企业可适当对繁多的决策点进行优化:

1、各个设计阶段的要求先明确,正确输入才有正确输出

设计任务书就是设计的输入,充分的设计输入是起点。

方案设计阶段应聚焦于政府规划、产品定位、领导意图,设计任务书的输入主要应包括决策层规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见。

预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等;

初步设计和施工图设计阶段的重点在于报批反馈意见、成本要求。

设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求,以及项目现场管理部门提供的配套设备设计要求等。

2、决策“有抓有放”,提升审批效率

房企还可以通过合理授权、重点管控管理办法,提高审批效率。

一线具备总部认可的决策资源后,大部分专业决策事项下放到集团专业线和区域公司来进行;

一线决策资源不足时,总部协助集中决策,总部主要对风险点进行管控。

这种“有的放矢”的决策方式,保障了决策质量和效率。

3、拿地即评审,短时间做出全面把控

销售额超过 5000 亿的某标杆房企内部已经形成了一个高效和科学的决策体系,在比较短的时间内作出全面的把控。

首先,从跟进某个地块开始,区域内部评审就随之启动。

一旦确定跟进某个地块,信息就会录入其内部系统,区域的横向部门包括设计、工程、运营、营销等都会从专业角度同步对此地块进行横向研判,包括选址、市场等各方面。

其次,在横向部门进行研判形成意见后,区域内部会召开预审会,讨论项目的可行性、存在的风险和后续应该注意的问题,经过区域管理、横向部门的专业评审后,项目才上报集团。

随后,集团里专门负责对接该区域的人员现场考察地块,然后集团层面的各个部门再次评审。

这意味着每个项目报到集团的时候,已经经过了严格审查,在集团再次考量之后,如果可行,才会再上报到集团投资决策委员会,由高层做出最终决策。

整个过程虽然时间很短,但每个项目都会经过多轮评审。

质量提升快:

管理精细化 + BIM,实现优质设计

我们研究发现,设计管理的“快”与“好”是相互依存、相互促进的,一方面提速需要管理精细化、流程管控、技术根基等方面的支持,否则想快也快不起来。

另一方面,房企提升了管理水平,重塑了流程,改善了协同机制,让设计减少变更,决策更为顺畅,各环节连接更为紧密,在设计质量提高的同时自然也缩短了周期。

具体来说,设计质量的快速提升需要从管理和技术两方面入手:

1、优化流程、决策、协同等环节,用管理提升质量

房企要加强管理的精细化,对流程、决策、协同等方面进行优化,提升设计质量。

(1)前期市调要详尽,提供分析模板准确又高效

前期市调要对当地市场格局、客户特征、消费水平等关键要素进行详尽调查,为设计、营销提供重要资料。

房企可以借助第三方调查机构进行前期市调,对外部调查机构进行有效管理,保证调查结果的准确性。

万科在进行项目前期定位时,一方面会提供自身分析模板和模型,要求合作单位据此展开定位研究。

另一方面对成果强调要基于调研和分析,不追求概念上的先进性,通过这种方式保障外部单位成果质量,既发挥外部单位的主观能动性,又与自身对客户的需求和理解有机结合。

(2)细化标准化体系,保证高品质复制

第一,先试行,再改善。

总部设计中心应该结合各地区公司地域特点,先整理出标准化样本,在各地区试行,一段时间后统计使用效果,并根据使用过程中出现的问题进行改进完善。

第二,细化标准化体系,实现高品质复制。

分区域选择优秀的设计公司给予配合,共同研究、开发符合当地政府规定的标准化产品,每种类型的开发产品从户型、立面、构造节点、建造做法都建立标准化体系,让各区域在应用中做到高品质的复制。

第三,定期评估,动态更新标准化成果。

在方案设计各阶段应采用标准检查表进行检查,未按要求标准化要进行申报说明,申报说明意见在该阶段设计前一周内反馈,集团进行审查通过后进行标准化预备案,作为非正式标准化成果。

标准化预备案确立原型并整理成果后提交集团审查,审查通过后编号入库,进行标准化成果版本更新。

更新版本每年发布,补充成果每半年发布,设计技术管理规范每年不断升级与更新。

(3)建立前期工作小组,推进设计与多部门协同工作的落地

为了更好地解决设计与营销、报建、招采等部门工作脱节、反复调整的问题,房企可以建立前期工作小组,来推进设计与多部门协同工作的落地。

首先,要明确工作职责,可由公司拓展或营销部门高层亲自挂帅统筹前期工作,担任组长,各部门负责人及项目专业人员作为成员,负责统筹前期工作,深入研究市场,精准策划,优化项目设计。

其次,制定清晰有效的工作机制,每周定期汇总具体内容进行研讨,议定解决策略并遵照执行,重要节点召开专题会,必要时组成跨部门小组联合办公,同时对分管领导考核里程碑节点,对参与部门考核主责总控计划节点。

(4)设计成果多方会审,减少设计变更

首先,合理组织评审会,把相关业务部门以及领导召集在一起,对设计成果进行把关,核对设计要求或建议,以压缩不同部门、不同领导对设计成果的评审时间。

设计方案或施工图应根据量的大小提前2~3天下发参与者,提高评审会效率;

选择权威人士担任主持人,提高各参与部门重视程度的同时,要在出现争持意见时决策拍板,避免长期争执影响效率。

其次,提供设计输入的部门以及领导都应参与核对,把控设计要求或建议是否体现。

必要时,还应邀请外部有关专家参与。最后要形成评审纪要,这样做可以提高部门重视程度,并且为日后设计分析总结提供素材和依据。

各个评审会都应有详尽的评审意见记录,并要求签字确认。

(5)流程控制紧扣关键节点,及早发现、解决问题

在设计过程管理中,要依据设计进度安排结合阶段成果的深度要求及设计项目的关键节点进度计划,关键节点由设计管理部门组织检查,必要时可组织各部门参与研讨,碰到不确定性问题时应征询规划、消防等主管部门意见,尽早发现问题,提前解决。

2、引入 BIM 建筑信息系统,用科技提升质量

目前,国家和地方政府陆续出台相关政策和标准,推动 BIM 在房地产上的应用发展,万科、龙湖、碧桂园等龙头房企都已建立 BIM 团队,并应用到实际的设计和建造中,成为未来质量、效率提升的新抓手。

可视化:

BIM 让设计师将以往线条式的构件形成一种三维立体实物图形展示出来,让各方随时得知实际的建造成果。

可协调:

房地产开发往往要求分布在不同地理位置、不同专业的设计人员同时展开设计工作,BIM 可根据模型进行管综、校核,还可基于模型解决例如电梯井布置与其他设计布置及净空要求的协调等。

可模拟:

在方案论证阶段,使用 BIM 评估设计方案的结构、视野、照明、安全、色彩及规范的遵守情况,对建筑局部细节仿真和推敲,迅速分析设计及施工中可能出现的问题;

通过数据对比和模拟分析,辅助施工总控计划、采购计划等,提出不同解决方案,并找出优缺点,迅速评估建筑投资方案的可行性、成本和时间。

可优化:

建筑策划阶段可随时查看初步设计是否符合要求和满足设计依据,通过 BIM 连贯的信息传递或追溯,更好地进行工程设计、施工方案、现场排布等工作的优化。

比如在设计与深化阶段通过管综出具综合管线图、精准预留预埋图、碰撞后的优化报告提资等,大大减少以后详图设计阶段修改设计造成的周期延长和巨大浪费。

可出图:

可经过建立本地化、企业化的构件库、三维标注构件库,以模型规划原则和剖切原则,实现即时的三维模型出图,使真正基于 BIM 三维界面的三维设计与出图成为可能。

结语

对于很多管理基础相对薄弱的房企而言,要实现设计早启动和产品标准化还需要较长时间,可以把内部管理精细化作为发力点,重点放在设计与报建脱节、设计资源库建立、决策流程优化等问题的解决上。

具备一定规模和管理水平的房企,可以在设计前置和产品标准化方面进一步优化,龙头房企应该积极拓展维度,发展 BIM、人工智能等新技术,突破现有提速局限,将设计提升到新的层面,进一步推进产业升级。





责编:吕娜



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