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高周转型房企如何管控投资流程?

文章来源:爱德地产研究院 日期:2020-07-27作者:覃丹


在高周转运营思路指导下,房企投资管理体系设计应从招拍挂、收并购等项目着手,对投资管理流程、作业标准等方面加以改进,以加快土地拓展速度。

本文选取高周转型代表企业为案例,解读不同标杆企业投资管理应有的关键控制环节。

快速规模化 E 企

减流程、控关节

E 企物业类型以支撑快周转物业为主,约占 96%。招拍挂和收并购项目可快速获取,快速开发。

管理流程主要特点


流程设置简单:主要以满足可研及线上审批为主,决策节点设置少,简单的流程可使更多时间集中在可研上。招拍挂土地 1个月获取,收并购土地5个月获取。

可研管理中规划设计前置:提前前置规划设计工作,尽力减少后期开发时间。

关注合作开发:对合作方进行管理,以合作开发的方式减少土地资金的支出。

企业发展背景介绍

自 E企迁入上海,2015~ 2019 年复合增长显著,在2017年销售迈向千亿门槛之后,2019年销售突破2500亿,顺利完成原定目标,复合增长率达到了53%。

2018年新增土储达到历史高位,超过4500万平方米。因此需要精简投资管理流程,以适应快速增长的拿地规模(图1)。


图1 E企新增土地储备趋势(单位 / 万平方米)

1、招拍挂:一次上会评议,简单高效

招拍挂流程重点是可研分析及评审,投资决策会议通过后,参拍拿地最终完成合同签订。

一个月内完成土地合同管理登记,但实际上,从信息登记、审核通过到参拍的周期仅 10~15 天(图 2)。


图2 E企投资全流程下的重点环节管控图

流程设置简单高效,为土地拍卖留足研判时间,高效推动项目进展(图 3)。


图3 E企招拍挂流程简析图

(1)招拍挂业务流程特点

招拍挂项目信息一经城市公司确认即可进入可研;项目仅上会一次;各阶段均可放弃,跟进项目需要记录最终数据。

(2)跟进标准

招拍挂项目跟进标准较松,主要跟进重点一二线以及部分三线城市项目,用地性质以居住、商住为主。

首先做土地信息收集,城市公司自行决定是否进行可研编制,再进行评审、上会, 最后参拍。整个拿地流程上会只有一次,不像其他企业一样反复上会讨论项目可行性。

总体来看,招拍挂的时间非常紧,公告完成后只有十多天的时间。

因此,前置工作十分必要,譬如向政府问询当年可能会出让的地块信息,公司会登记土地信息入库。

在公告前后,再开展详细工作。因为时间紧迫,设置简单的流程是为了匀出更多时间撰写可研报告,积极推进流程。如果项目出现问题可立刻放弃,直接归存入档。

在评审中,有很多前置工作,从预评审、可研开始,所有部门都会参与。设计部门要求出具具体规划方案,包括 CAD 图。

2、收并购:重研判,控风险,保收益

收并购项目还会加入立项审核,后续流程与招拍挂拿地类似。

收并购项目流程周期约为 5 个月。合作项目会启动推进流程,包括资金规划、项目分类的谈判,根据已有的关键节点形成关键报表。

项目跟进前需经过信息审定、立项两轮审核,审核参与部门包括城市公司、集团。在土地跟进的过程中,项目信息不断完善,从城市公司、区域岗,再到总部均有相应审核。

审核完成后项目才能启动立项,进行可研分析,对于收并购类项目上会之后,如果集团发现有问题,会要求重新把资料处理完善,然后再重复上会。


反复上会,讨论项目可行性是风险把控最重要的环节;项目后期合作、确权跟进需有计划,避免风险后置,影响公司利益(图4)。


图4 E企收并购流程简析图

(1)跟进标准

用地性质同样以居住、商住为主;

收并购方式以股权转让、资产转让为主;

考核收并购项目跟进的经济指标为项目净利润率以及自有资金内部收益率。

收并购流程需要城市公司和集团投拓中心的二次上会。其中第二次会议层级属于集团,但相关人员均须参与。

虽然流程精简,但审核上依然从严,主要是为了避免风险。管理架构也进行扁平优化,E 企只有集团公司与城市公司两级机构,将区域公司的审核工作都放到集团, 流程也精简了。

在相应管理规模上其他企业一般设置三个层级:集团公司、区域公司和城市公司。

3、合作项目:明确节点,预判风险

为减少新项目资金占用的情况,所以 E 企“爱合作”在业内来说也是比较出名的。

设定项目合作计划,对合作项目问题进行跟进,明确推进节点,以预控风险。

记录合作项目权益比例、操盘,专业分工等数据,对合作方进行管理及评价, 供日后项目进行分析(表 1)。


表1 合作项目核心信息登记

针对所有合作的项目,E企制定了合作推进计划,包括具体节点、具体谈判的情况。

拿地后,跟合作方之间协商分工都会做项目管理计划。因为E企对于合作开发非常看重,尤其在高周转理念推动下,合作是快速进入当地市场的方法(表2)。


表2 合作项目的专业分工

但纵观房企合作项目的实例,现在把项目管得好的也不多,E企是第一个提出来说要管理合作方的企业,虽然管得比较松,只管流程中重要的节点。

全国化初期 F 企


严标准、重审核、控风险

F 企投资管理的主要特点

第一,集团设立投资规划管理部门,负责前期投资战略规划,研究城市潜力, 设立准入白名单。

第二,F 企也以招拍挂和收并购项目为主。

第三,虽然走规模化路线,但其实际上还是从一个区域性公司转到全国性规模开发的企业,所以企业拿地虽然姿态比较积极,但和同行比较偏谨慎。

在层级来说, 除了立项、可研、评审,还有区域上会、集团上会,城市-区域-集团三个层级的项目决策制度和评审之外,还有一些额外评审工作。

比如土地信息审查,然后集团投资管理部还要做一次额外的复审,所以评审比较严格。

第四,F 企拿地的过程中,各个环节都有详细规定,务必要求在限定时间内完成。

第五,对于非招拍挂项目,采用城市、区域、集团三级的拓展,以此增加项目获取机会。

销售业绩

2013~2016年销售业绩增长较为平缓,2017-2019年销售业绩大幅提升,复合增长率约为39%(图 5)。


图5 F企销售趋势图(单位 / 亿元)

投资力度

2014~2016 年土地储备增长较为缓慢,2017年以来土地投资力度加大以支撑企业高周转策略,投资管理制度也随之调整(图 6)。


图6  F企土储面积图(单位 / 万平方米)

1、严控标准:城市清单,拿地标准

F 企可研阶段做了方案和规划的前置,流程规范上明确区域、集团可拓展项目的类型和具体流程。


拓展流程的规范文件均有明确规定,包括内容、文档等。作业标准方面,有各类型项目标准的要求。

F 企通过设立投资标准来规范项目的选取范围,比如城市清单是从聚焦的城市群出发,每年大概选50座城市进行主要拓展。

但从广泛拓展的原则出发,F企也允许不在清单内的城市拓展项目,对这些项目它提出了一些额外要求。

例如拓展不处于城市清单中的项目需满足以下条件:

在聚焦的城市群范围内;

存销比处于合理区间;

处于城市成熟地段;

体量规模符合高周转、满足同创共赢;

较高的项目收益率,即财务标准化(报告的内部收益率是要单独填的指标, 这与已经定稿的项目筛选后即可确定)。

2、内部竞争:跨区互拓,集团直拓

招拍挂项目由区域公司主导拿地,非招拍挂项目由城市、区域、集团三个层级拓展人员进行拓展,广泛搜集土地信息,以增加拓展项目获取的可能性及频率(图 7)。


图 7    F 企拓展流程图

允许跨区域拓展也是目前很多企业的通常做法。

但 F 企为了激活区域公司的拓展积极性,不仅允许区域间互相拓展,而且集团也可以拓展已有区域公司所在地的项目。

在合作方管理方面,F 企只做重点信息留存。

3、流程把控:严格规定各阶段时长

全过程中,F 企对项目拿地速度设定了各个环节的要求,包括对招拍挂的前期筛选,具体来说,挂牌前 15 天要得到准确的信息;


挂牌后两天拿到相应资料;立项15 ~ 20 天完成论证;拿到项目资料之后两天要启动项目论证会。所有的关键环节 F企均有具体时间节点要求。


表3 F企投资管理时点要求

4、风险控制:拿地五审

F企在拿地前会根据城市清单拿地。项目登记信息做一定的审核;

项目立项再次审核;会议评审阶段,区域评审、集团投资部复核,最后集团评审;

所以拿地一共是5次审核(图8)。


图8 F企投资管理业务流程图

总结

在内部投资管理上,快速规模化企业、全国化初期的企业,形成了各有重点的管理特征。

通过其投资拓展规律、特短板、核心管控要点,提供投资流程及决策管理的数值化解决方案,从而提高投资决策的高效与精准性。


作者:覃丹;来源:爱德地产研究院。

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