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利润守不住?这家2000亿房企的盈利战略推演,值得学学!

文章来源: 爱德地产研究院日期:2020-12-30作者:经营研究组


基于测算结果输出的三年盈利规划目标,集团可以按照完整的盈利规划管控要求进行指标的分解和管理,并输出分类、分级的指标管理体系,指导公司运营。

同时,集团还可以结合大屏看板进行动态数据的监控,从而辅助集团的经营决策,保障战略目标的达成。

明确运营方向:将盈利规划目标转换为业务管理目标

盈利规划不仅可以输出现金流和利润等盈利相关指标,还可以形成业务管理目标,以此指导项目及公司的运营管理(见图10-9)。


(一)公司维度:分解核心指标,进行分级管控

表10-2 是一个建立指标分级体系进行利润监控的案例,围绕总货值、利润、利润率和净资产收益率等核心战略目标对指标进行分解和监控。


我们首先根据战略核心指标设定利润管控类别,分别对应收入、成本、费用税金和利润核心指标,然后进行指标的分级、分类管控。

其中,一级指标是公司整体考核类指标,包括公司年度目标均价、成本偏差率、目标费用达成率以及利润创造额的情况。

二级指标是集团监控类指标,包括首开均价、分期推售均价、目标建筑单方成本、综合税负率、退税达成率、创造利润达成率等集团重点关注的指标。

三级指标是在事业部层面进行管控和关注的一些指标,具体涉及首开推货量、去化率、无效成本比例、单方融资成本、内部收益率等各个项目的经营监控指标。

(二)项目维度:细分业务指标,测算年度目标完成率

项目层面的业务经营管理主要关注规模、盈利、现金流以及资源等指标,每一类指标还可以细分为具体可控的业务指标,比如规模类指标要关注认购、签约、结转收入,盈利类指标重点监控净利润、毛利润率、净利润率、净资产收益率等(见表10-3)。


项目是公司整体经营的基础,通过项目层面的这些业务指标,我们不仅可以看到公司的项目全周期情况,也可以预测项目各个年度的指标完成情况。

这样我们就可以从项目和公司两个维度进行更加细致的分析,在细化项目管理的基础上为达成集团的经营战略目标提供充分的数据支持。

辅助管理决策:将盈利规划动态数据应用于业务场景

盈利规划最终要把动态的数据清晰地呈现出来,满足业务场景的应用,辅助经营管理决策。

(一)大屏展示核心指标,掌控业务前线动态

最常见的呈现方式就是通过大屏来展示核心关键指标的动态执行情况。H 企的大运营看板界面完整清晰地展示了从集团到区域、从年度指标到月度指标的执行情况,让集团管理层能够及时掌握业务前线的实时动态情况,及时发现问题并采取措施。

(二)生成动态数据,及时调整指标的预测值

数据包括实际完成数和预测数,通过“实际+ 预测”的方式生成动态数据,集团就可以对相关指标进行数据回溯和分析,这有利于各个管理层及时发现经营问题并进行管理纠偏。

我们通过一个案例来说明调整指标预测值的过程。如图10-10 所示,4 月和5 月实际发生数据可以直接导入并与计划目标值进行对比,通过实际完成率反映目标的实际执行情况。

对于尚未到来的月份,会将当前的预测值和计划值进行对比,产生一个预测的计划完成率,并随着实际情况进行灵活调整。以销售价格为例,如果预计市场价格会有较大变动,企业就可以根据当前的实际经营情况选择合适的策略对预测价格进行调整。

(三)设置指标偏离度,及时发现问题并预警

系统会事先设置相关的预警机制,项目一旦实际执行情况与计划目标的偏差达到既定数值,就会触发预警,并通过智能化、可视化的方式提醒相关人员或管理层及时关注和规避风险,这也是风险前置化的一种体现。

表10-4 是一个预警清单示例,事先根据指标偏离程度设定了三个等级并用不同颜色标示。当一个项目的货值跌幅达到1.35% 时,跌幅超过1% 的二级预警线就会被标示成二星风险,提醒相关人员关注这个问题。


(四)围绕盈利目标进行可视化分析

系统还可以围绕重点关注的利润和现金流目标,从不同的角度进行可视化对比和深度的数据分析。

如表10-5 所示,我们可以看到全部项目的销售面积、均价、成本、税金、利润等指标计划值,也可以看到相关指标截至本月累计的动态完成值,从而掌握目标完成情况。

同时,系统还可以区分住宅、公寓、商铺等不同产品,进一步分析各个产品的目标利润率并通过图表加以展示。

表10-6 是一个现金流分析的示例,我们关注现金流回正时间、现金流回正周期、资金峰值、内部收益率等细分指标,将动态数值与启动会版、年初版的目标值进行对比,对偏差进行预警。

例如:当前的现金流回正周期是14 个月,比启动会版的目标延迟一个月,因此显示预警。


经过战略推演得到的盈利规划目标,只有落实到具体的业务管理目标上并通过动态化、可视化的方式展示在集团管理层眼前,才能真正帮助管理者掌控一线的业务动态,及时有效地调整策略,指导项目和公司运营。

盈利规划信息化的价值

我们通过两个方面来总结一下盈利规划的信息化对于提升运营管理与保障战略目标实现的价值。

(一)可视化动态跟踪,推动数据的系统性全面管理

通过三年盈利规划数据信息化,企业可以实现战略目标的线上动态推演,在经营过程中进行可视化的目标执行和动态跟踪,倒逼相关的业务部门对数据进行更完善的梳理和优化,提高盈利规划和基础业务数据的准确性,实现对指标数据的系统性全面管理。

1. 业务操作效率提升:直接抓取数据,快速进行指标分析

各个项目的具体操作人员可以直接通过系统抓取相应的历史数据,高效便利地进行计划的编制,不需要再对各种数据进行数据口径的人工转化、筛选和汇总,这样既可以提高计划编制的效率,还能保障数据的准确性。

同时,系统支持一线人员快速可靠地进行相关指标的回溯和分析。在指标数据的指引下,一线人员可以很清晰地看到当前项目经营的实际情况,避免因为数据延后或不全面而误判项目当前的经营情况。

2. 公司决策效益提升:有效处置风险,推动数字化决策

平台公司为管理层提供了一个更加灵活和智能的工具,可借此进行数据的深度挖掘和分析,实现跨业务、多维度的风险预警并提供相关问题的处理指引,从而帮助公司管理层在大量数据的支撑下进行决策和管理。

3. 集团经营风险可控:实时掌握整体经营动态,保障业务健康发展

集团管理层可以及时掌控众多平台公司和项目的整体经营管理情况,实时获取盈利规划目标的执行动态,让集团在进行整体数据回顾和决策时不需要经过线下收集数据和计算的过程,在减少数据滞后性的同时提高数据的准确性,这样就有利于在制定集团战略或者优化管理时获取有效的数据支持,确保集团业务的持续健康发展。

(二)落实集团、业务和项目的统筹管理

三年盈利规划测算平台可以从战略规划直接延伸到公司的年度经营目标,再深入各个项目的年度计划,甚至是具体项目全周期的运营管理,从而真正围绕战略目标落实全集团、全业务、各项目的统筹管理,为实现公司的战略目标提供保障。

总结

盈利规划的信息化将实现战略推演的线上化,从而打通从项目、公司到集团的数据通路,让业务数据和指标可以得到快速采集、梳理和输出,各级管理层可以实时监控一线业务动态,及时发现问题和调整策略。

同时,集团的战略规划也能落实到公司与项目的计划和节点中,实现全方位的统筹管理,保障集团战略目标的实现。



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