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风险失控?快学这家3000亿房企四级预警机制

文章来源: 爱德地产研究院日期:2020-12-30作者:经营研究组


S 企的项目预警管理主要侧重于两个方面:第一个是经营目标的风险预警,第二个是节点偏差的风险预警。

经营目标的风险预警

风险预警体系的建立是一个系统工程,需要众多环节的科学设置,这样才能发挥快速识别、及时反馈和事前解决的作用。

S 企通过设置风险预警的场景,严格按照预警级别实施推送和审批流程,合理规划预警指标的阈值,再结合有效的预警展示形式,构建起完备的风险预警机制。

(一)设计风险预警的场景

在风险预警的场景设计上,S 企主要抓住了四个要点(见图11-8)。

第一,S 企以项目全周期的视角对关键运营结果指标的偏离程度进行整体跟踪。这种视角要求企业对项目的实际数据和预测数据同时进行滚动测算。


第二,具备联动功能的敏感性分析。S 企的投资运维模型将成本、销售单价和税金这三项指标作为敏感因子。

如果监测到关键运营指标结果出现偏离的风险,那么我们可以通过敏感性因子的调试与联动功能来测算未来可能达到的运营结果,辅助管理者进行决策并及时采取相应的管理改善动作。

第三,将此处作为对标刻度的应该是最新目标版,即启动会与预算版最新的版本,月度动态版是项目按照月度动态滚动测算的版本,与最新目标版进行比对。

启动会版的全周期测算是指整体的前瞻性预测,项目预算版全周期测算则是由实际数据、5 年预算数据和长期预测共同拼接而成,且预算版与半年度预算联动,半年更新一次,使得对标目标更具可参照性和对比性。

第四,设置数据关门时间,项目在销售去化率达到95% 时就不会再进行指标预警。

在S 企的投资运维模型中,所有销售去化率达到95% 的项目就已经完成了利润周转、奖惩和风险预警等场景的重点监控,不会再有很大的风险,项目数据可以正式滚入数据库进行存储,不会再触发任何一个监管动作,这样可以让管理层聚焦到没有达到95% 销售去化率的项目上。

(二)围绕四大维度选取预警指标

S 企在选取预警指标时覆盖了规模、利润、周转和风险管控四个维度,主要围绕利润和周转的核心指标进行设置,指标体现为企业关注的核心目标,即股东利润指标、现金流周转指标。

利润维度的核心指标包括股东毛利润率、股东净利润率和股东净利润额的变化情况,周转指标则聚焦在经营性现金流回正周期的延后时间上(见表11-2)。


风险和规模是前置的两个维度,其中只有风险管控细化至业态层级,其余指标才能预警至项目层级。

以利润、周转为核心,以目标实现为标准,指标设置具备前置性、决定性,且指标间互相关联、互相影响。

指标体现企业关注的核心目标,即股东利润指标、现金流周转指标。这些指标之间互相关联、互相影响,具有前置性和决定性的作用。

风险管控监测未售均价高出已售均价的幅度,单价的变动可以影响货值是否达标,也就是规模指标的实现(见图11-9)。

规模指标又会影响收入和利润,如果达不到收入目标,这就会影响回款,经营性现金流的回正时间无法保证,也会触发周转指标的预警。

利润与周转指标为预警的核心指标,反映了项目运营的综合评价标准并受多个因素的影响。利润指标不仅受货值变化的影响,还受杠杆、成本这些非预警指标的影响。

同样,周转指标除了受到规模指标影响之外,还受节点达成指标的影响。

同时,S 企设置的偏差预警指标中,有三个关键时间节点会对周转指标的达成产生影响,分别是首次开盘时间、回款30% 时间、首笔土地类资金流出10% 的时间。

因为这些时间点会影响销售时间、回款速度、回款比例、成本费用支付的节奏,以及税金支付的时间和金额等,最后又同时影响了周转指标。

(三)设置预警等级和审批流程

在项目的风险预警体系中,S 企设置了不同的预警等级和管控强度,而每个预警等级又规定了相应的审批流程,以确保各级管理层及时发现风险并采取相应措施。


1. 预设预警等级,匹配相应的管控强度

S 企从低到高设置了四个预警等级,对应“三强一弱”的管控类别,其中第四级是最低的预警等级,属于弱管控的范畴,从一级到三级的预警都要进行强管控。风险指标预警场景设计如表11-3 所示。


2. 确定审批路径,严控审批时效

不同的管控类别触发的审批动作也不一样,这样就可以保证相应的管理层能够及时掌握项目风险和预警情况,有利于逐步提升管控强度并采取及时的管理措施。

弱管控会触发项目层级的预警,但不会有审批的动作。

一旦进入强管控的范畴,其后果就不仅仅是触发不同级别的预警,同时还要有一个审批动作。

比如,在三级预警时,我们就需要项目层级进行确认,具体动作是系统发送待办事项给项目层级的财务经理,财务经理再发起审批,最后由项目团队进行确认。

集团对于二级预警的管控会更强,审批等级会相应提升到了区域职能层级。

项目方的财务经理收到代办事项后发起审批,先由项目团队进行审批,之后再由区域团队进行审批。一级预警是最高级的预警,除了前面的团队审批之外,企业还需要区域总经理进行确认。

不同等级的预警存在审批路径和审批动作的差异,但是审批时效都统一为10 日以内。这意味着S 企对于任何风险预警都要求做出同样快速的反应。此外,如果出现一个项目有多个指标发生预警的情况,系统会以最高等级的预警去触发相应的审批流程。

(四)预警阈值标准化,提升预警精确度

预警的阈值就是每一个指标不同等级之间的跨度,根据阈值才能精准划分指标的预警等级(见图11-10)。

1. 设置规模指标的预警阈值

规模维度聚焦货值的变化,只要出现无法达成货值目标的情况就开始预警。不能达成的幅度超过3% 时就达到了最高级的预警条件。规模指标的每一个预警阈值是-1%,归入项目层级的全周期指标。

2. 设置利润指标的预警阈值

利润维度选取了三个指标,股东净利润额只作为展示而不触发预警流程,股东毛利润率和净利润率变化指标的设置有一些相似。

它们都是从毛利润和净利润无法实现目标也就是出现负值的时候开始预警,当毛利润率变化达到-5%、净利润率变化达到-3% 时,两者就达到了最高预警等级。

毛利润率变化的一个预警阈值是-2%,净利润率变化的一个预警阈值是-1%,说明S 企对于净利润率的监测更加严格,而对于毛利润率的监测相对宽松。利润维度的三个指标最后也归属于项目层级的全周期指标。

3. 设置周转指标的预警阈值

周转指标主要是指现金流回正延后的时间,它是从延后达到1 个月时开始预警。

实际上,投资模型的测算精确度也只能达到以月为单位,因此我们可以将其理解为企业只要出现了偏差就开始预警,超过了4 个月之后就达到最高预警,每一个等级的阈值跨度是1 个月。


4. 设置风险管理的预警阈值

风险管理是最为前置的维度,在业态层级进行指标设置。

关于未售预计均价高出已实现均价的幅度设置比较特殊,有两个触发预警的条件:首先,当未售预计均价高出已实现均价的幅度达到5% 的时候开始触发最低级别预警;

其次,未售预计均价达到20%,将触发最高等级的预警,因为在这种情况下预计均价能够实现的可能性非常低,每一个等级的阈值是5%。

第二种情况是未售预计均价低于已实现均价,这就直接设置为二级预警。

导致这种情况发生的原因可能有两种:第一种情况是企业对于货值的铺排产生了错误判断,所以才会出现未售预计均价低于已实现均价的情况;

第二种情况是市场在短期内出现了较大的波动,直接触发了较高等级的二级预警。

(五)多元展示预警结果,可视化、可排序、可穿透

首先,风险预警的展示通过不同颜色来区分不同的预警层级。

其次,按照预警的级别和数量对项目进行有序罗列,把重点关注和较高预警等级的项目放在最前面。

选定区域层级后会先按照一级预警指标的数量进行排序,一级预警指标数量越多,项目排序就越会靠前,然后按照二级预警指标的数量排序,依此类推。

由于均价偏差幅度是业态层级的全周期指标,我们可以通过点击详情来穿透到项目下的业态均价展示页面。如图11-11 所示,单击详情之后我们可以查看全部业态的均价偏差幅度、分业态预警情况,以及已售均价和未售均价的具体情况。

节点偏差的风险预警

S 企从整个价值链中选取了一些关键环节作为监测和预警的时间节点,通过对节点偏差的跟踪、联动和预警确保计划目标的达成。

(一)利用轨道图展示项目节点偏差

节点偏差预警的展示形式是轨道图,如图11-12 所示。

轨道图中每个已经发生的节点都会计算实际值与预计值的偏差,并将具体的结果展示出来,比如提前一个月或延迟一个月。对于尚未发生的时间节点,S企按照整体全周期的铺排来预测它们会延迟还是提前。

此外,轨道图中具体的节点还联动了奖惩功能,因此会有奖惩金额(或星级)的展示。


(二)选取需要预警的关键节点

S 企选取了八大关键节点作为预警的目标,即首笔土地资金流出10%、首次开盘、回款30%、现金流回正、销售去化95%、竣备、结利和交房(见表11-4)。

我们接下来对这八个关键节点的含义和监测目的分别进行详细阐述。

第一个是首笔土地类资金流出10% 的时间,即首次成本支付的时间,也是现金流回正周期前置性的时间节点。

第二个是首次开盘的时间,这时项目正式开始销售,它可以监测销售计划的实施情况,同时也与奖惩进行联动,因此关联到首开奖惩展示的时间节点。


第三个是回款30% 的时间,主要是对首开回款情况的监测,同时也关联了周转和利润的奖惩。

第四个是现金流回正的时间,即正式的资金回笼时间,说明这个项目在周转方面已经覆盖了之前的成本。

这个时间点之后所得到的多余现金流可以投入到其他项目上,通过高周转及时把现金流盘活,让其他项目产生更多的利润。同时,它也关联了周转奖惩和利润奖惩的时间节点。

第五个是销售去化达到95% 的时间节点,它是项目数据关门的时间,同时也是最后一个发放利润奖惩的时间节点。

竣备和结利的时间节点都用于开发计划的跟踪。其中结利的时间节点同时会影响回款时间及收入确认时间,从而影响财务报告所呈现的经营情况。

最后是交房时间,交房是对于开发计划的跟踪,同时也是对结利这样一个前置时间节点的跟踪。

(三)确定预警的展示内容和形式

预警的具体展示内容和形式主要包括三个方面。

第一个预警内容是节点时间,对已发生、计划发生的时间节点进行区分,并用不同的颜色进行标示。

第二个预警内容是与预计的偏差。这时的对标依据是启动会,而不是最新的计划版本。

与风险预警不同,节点偏差关注的是启动会计划是否能够达成,而风险预警关注的是当前情况下是否能够达成最新目标,能否实现最为有利的决策计划,该计划会根据市场情况进行调整。

在视觉显示方面,针对与预计的偏差,企业也使用了不同颜色区分提前、延迟、符合计划等情况。

第三个预警内容是联动功能,通过奖惩机制落实启动会目标管理方案,分别对不同的节点展示奖惩的星级或金额,对尚未发生的节点则依据项目全周期情况进行预测。

总结

S 企的预警管理主要包括风险预警和节点偏差预警两个部分。

风险预警以利润、周转为核心,S 企设置了六大指标,各个指标之间互相关联、互相影响。

S 企为节点偏差预警选取了八大关键节点,通过轨道图的形式展示预警情况并关联奖惩。

风险预警关注当前情况下能否实现最优的决策计划,节点偏差预警则关注启动会计划能否达成——两者共同实现动态与静态、实际与预测相结合的预警效果。



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