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上坤石传祚:从百亿冲千亿,大运营万字攻略

文章来源: 爱德地产研究院日期:2021-02-01作者:运营研究组


近日,爱德数智与上坤运营管理中心总经理石传祚,进行了一场深度交流。

这是一位在多家房企执掌大运营的操盘老手。他对龙湖大运营的玩法游刃有余,多有改良创新,各种火候又拿捏颇准。

石传祚先在龙湖历练十年,参与其从300亿-1000亿的规模跃升。

然后2017年履新合景泰富,打造大运营体系,支撑其300亿-1000亿的快速成长。

如今,受上坤力邀打造大运营体系,再次推动一家房企开启从300亿冲击1000亿的战略目标。

石传祚先生的三次职场经历,服务过三家不同管理风格和经营特征的房企,都是历经冲千亿的豪情激荡。他对大运营管理变革的理解和应用,具有超强的实战特征。

爱德数智把他最新的大运营攻略15000余字,全部刊发出来,希望给大家更多参考和启发。

提要

做大规模是冲千亿的首要目标

2.周转抓得狠,风险才最小

3.管理变革的马步要扎在运营上面

4.运营变革不坚定时,集团痛苦、区域痛苦、自己痛苦

5.转型中思想的巨人,行动的巨婴

6.变革不能过快、不能过慢、也不能过猛

7.冲千亿的要诀,是通过运营变革实现管理的自动波

8.运营变革的第一年,主抓组织、机制和激励

9.大运营组织搭建的三个层级

10.总部抓大放小的考核艺术

11.用全景计划重塑项目总全周期的经营视角

12.全景计划节点不要超过100个

13.设置全周期的风险管控表和停止检查点

14.每个项目可以设置百万激励大奖

15.就怕投运脱节

16.动态成本不宜超过5%

17.供销联动的核心,是项目整体策划与开盘后评估

18.通过节点预警,防患于未然

19.用透计划系统

20.大运营变革的三年计划

21.做大运营,要耐心打磨底

做大规模是冲千亿的首要目标

做大规模的三个核心要点:第一是融资,第二是人才的吸附,第三是提升整体的抗风险能力。

纵观行业发展可以发现,从百亿到千亿的过程中,大都是以规模为先。比如中南、阳光城等,在迈过千亿门槛之后,才开始追求利润、产品力、降低资金成本和提升评级。


快速发展期过后,再经历一段相对平缓的积累,然后再次爆发,进入新的快速发展期。运营管理就像竹子一样,快速成长一段之后就有一个扎实的竹节,之后再成长一段。这是一个不断成长的过程。

当竹子长不到足够高度的时候,连跟其他竹子竞争的资格都没有。

当到了一个高度之后,把身体的机能做得更加的壮实,才能抵御更大的风险。对于房地产企业而言,当做不到千亿规模的时候,就像新竹一样只能活在其他竹子的阴影下面,见不到阳光,很可能过一段时间就没有了生机。

如果房企年度复合增长率只有百分之十几,核心人员可能就会慢慢流失。

销售达到1000亿规模,应该有160到200个项目同期在建。达到600亿到800亿规模,应该是120个到150个项目的管理半径。

冲千亿的核心是把高周转的项目做起来,因为高周转的项目才能实现规模快速扩张。高周转的项目在拿地阶段的标准是,要么有现金流贡献,要么有利润贡献,高周转的项目要占到70%-80%以上。

周转抓得狠,风险才最小

从百亿冲千亿,在杠杆、净利润率、周转速度这三个维度上,哪一个更关键?

最核心的是把周转速度抓起来,这是能否实现经营目标的核心因素。周转抓得狠,风险才最小。

从拿地到开盘,有些公司要8个月,有些公司要5个月,周转速度的差异显而易见。5个月开盘、10个月经营性现金流回正,与8个月开盘、16个月经营性现金流回正相比,二者是3倍到4倍的差别。

因此,周转速度是集团层面要抓的最核心的指标。周转是最难的,但周转做得好,风险是最小的、是可控的。

至于利润方面,要设置一个利润考核指标。不过,利润指标设定太死板,可能导致很多项目无法去拿。在扩张阶段,要把规模做大,就不能卡死利润这个指标。

在100亿到1000亿之间,周转速度是核心指标,利润率或者成本管控可能不是最核心的指标。

有些公司拿地的利润指标可能定在10个点。但在做规模的时候,就可以稍微降一点,比如8个点甚至6个点,觉得OK就可以去拿的。不是一定要去卡死的,可以比别人稍微降下来一点。

管理变革的马步要扎在运营上面

无论企业发展多大,10亿、20亿、100亿,还是2000亿,运营都是基础。拿了地能不能生产出来?能不能有经济效益?能不能按节点推进?最后营销能不能兑现收益?

管理变革的马步还是要扎在运营上面。每个阶段运营都要不断的提升、不断的变革。

房地产行业里常说投、融、管、退四个环节,前期的投、融可能实现了,如何把这些项目管好,最后能够实现企业的经营目标,这是支撑公司从百亿到千亿规模的核心逻辑。 


投资杠杆、经营杠杆和合作杠杆,是行业里每个走过从百亿到千亿历程的企业常用的三大杠杆,然而,杠杆越多风险越大。

其关键之处在于,在风险比较大的情况下如何通过高效的把控,从而能够有效地控制风险,保证经营目标的达成。而要实现这一点,就要看运营实力。

上述的基本逻辑或许很多人都能理解,但是就企业而言,最大的差异就在于如何去落地。有时候思想到位了,身体的动作未必能跟到位,真抓实干地提升运营能力,才是重中之重。

运营变革不坚定时,集团痛苦、区域痛苦、自己痛苦

当一个企业的规模从百亿到千亿的时候,无论是管理成本还是效率方面都跟不上了,该怎么做?

这个时候就要开始建体系、建标准。通过过程检查和纠偏的方式,把一些业务工作落到区域去做,集团的重点就是抓几个方面的转型,发挥管理杠杆。

有些企业可能转型得比较快,对助力千亿的发展相对来说更加顺利一些。

有些转型比较慢,或者转型犹犹豫豫、不彻底的,最后就导致转型不成功。有可能在百亿到千亿过程中,会花很长的时间去转型,运营操盘手很痛苦,集团本身也痛苦,区域也痛苦,一线就更痛苦,效率也起不来。

但是,从百亿到千亿的转型,对于每个企业而言都是必然的。

绝大部分房企从百亿到千亿以后,集团就要建立标准,往“精集团强区域”的方向走。现在大部分企业的总部都是越来越精简,人越来越少,放权到区域。

当做到3000亿规模时,集团连体系标准都不用做了,集团更多是基于投资收益进行考核。比如万科总部据说要裁到100人以内,只保留战略、财务,整个生产条线的全部都不保留。当然,这一定得到3000亿或者更高规模的情况下才能做进一步的转型。

项目越多,区域越多,业务越复杂,相对而言,总部也就离得越远,管得越细只会越麻烦。

一句俗话:“让听见炮火的人来指挥和决策”,这是很关键的。古代也有说“将在外军令有所不受”。集团这边一直去管的话,无论是决策效率还是决策质量,都跟不上规模扩大的需要。   

转型中思想的巨人,行动的巨婴

在100亿-300亿的发展阶段,运营的特点是什么?

近年来,随着大运营概念的普及,很多企业主对于大运营的思路是有的。

但是,在真正落地的过程中,企业的组织、机制没有跟上,最终成了思想的巨人、行动的巨婴。例如碧桂园的变革好像挺简单,但是为什么很多房企都学不会?就是在落地机制上遇到困难。

从区域公司到中层、再到基层,这些层面可能连变革的意识都没有。所以有时候做大运营转型,目标定得挺好,但是又没有办法落地实现,就会很痛苦很难受。

因此,首先就要把组织搭建起来,其次是管理体系以及机制的进一步完善。

所有的管理办法、制度,其主要出发点在于用这个制度帮助各级管理层。在管理者没有完全领悟管理体系制度精髓的情况下,要保证管理者能够看懂并做到70分,优秀的管理者能做到90分。

管理制度体系的价值就是让50分的项目总、40分的项目总能做到70分,保证每个项目合格,这才是管理体系机制建设的价值。也许本来90分的项目采取了新的管理体系后还是90分,但至少会更快更轻松达成目标。

两年前,有些企业主会认为企业就是单方面追求利润的,一个项目的价值就在于挣钱,挣钱才是真的。不挣钱的项目不会拿,企业主不管是否高周转,甚至连现金流贡献的逻辑都没有。

但现在更多的企业主发现,除了利润之外,可以通过一些高现金流的项目,先把规模做起来,之后下沉到二三线城市,发现这些高周转的项目利润还不错。

原来做一个项目总投资额是10亿,自有资金投进去挣3亿。

现在下沉到二三线城市,发现只需要投2亿就能挣8000万或者1亿,挣得少一点,但是自有本金投得少、回本快,而且规模容易做起来。这些企业主在生意场上摸爬滚打很多年了,接受新事物比较快,能迅速转变观念。

不过,对任何一家企业而言,变革都是最难的。

如果企业主没有变革的想法,要说服他接受,实际上是很难的。哪怕说服他了,在过程中还要跟他争取资源,要推动变革落地,又是难上加难。

毕竟,变革的过程是阻力重重的,变革意味着管理和权力的再分配,这里面会动一些“老人”的奶酪,会触碰原有的工作习惯,以及原有的思维意识。变革知易行难,企业自我变革可谓困难重重。

变革不能过快、不能过慢、也不能过猛

运营的逻辑很多人都懂,但问题的关键在于怎样落地,怎样发挥运营变革的效力。尤其是运营变革的落地,要因人而异、因地制宜。

第一要结合企业发展的阶段,第二要结合企业的文化基因,第三要结合企业现有的组织结构。

不能一开始就变得太狠,公司调整比较大,遇到的阻力必然太大,或者调整太大的局面下,效果就需要很长的阵痛期才能显现过来,这可能是一家企业不能承受之重。

在规划大运营体系变革时,要综合考虑这些因素有的放矢。有时候作为一个职业经理人,企业主是希望来创造价值的,但是职业经理人在创造价值的时候动得太狠,以至于影响公司经营情况,企业主也会左右为难。

同时,大运营是一个体系性的架构,跟营销、投资不一样。比如投资,加大拿地力度,多给一些授权,很快就能见效。营销也是如此,如果多给一些政策,很快就能见成效。

但运营体系的价值发挥一定是基于规划、基于组织建设,再慢慢发挥其价值,这需要一个过程。

很多公司的大运营体系往往需要半年、一年,甚至更长的时间才能见效,这就像中医理疗一样。

在搭建的过程中不能做太大的调整,因为企业主没有经历过从百亿到千亿的阶段,他心里是没底的。或许企业主了解到其他公司运营体系变革成效的案例,但他心里是悬着的,所以不能动太大。

但是必须要在一些“点”上逐步发挥出大运营的效果。

大运营体系无法做到立竿见影,需要一个过程,但是也不能等到一年之后,企业主能白等一年吗?企业主希望职业经理人过来,也要看到效果。

如招一个运营副总需要费用,而且薪资都不低,人力成本投入可谓巨大,然而到了一定期限还跟企业主说再要一两年之后才出效果,企业主肯定急得火冒三丈。所以要在一些“点”上慢慢做出一些成果,让企业主更有信心。

除了搭建大运营架构,还要保证当年项目的顺利结转,可以考虑把个别项目做成标杆,从而把信心树立起来。其中的要害就在于让公司有信心,觉得大运营靠谱有效,因为就连很多高级管理者都没经历过。

比如交付压力比较大的项目,把它立为标杆,重点抓品质、交付流程的管理,最终做到收房率达到99%以上,做到高标准交房。

这些“点”上要做出来一些成果,效果见真章,忽悠是不行的。一些项目觉得年底交付是不太可能的,就要重点去抓,确保交付全环节、全流程可控。

对于旗下全部的项目,要进行盘点,优秀的项目要做成标杆、做得更强,有问题的项目就想法设法地帮扶。

一个成熟的职业经理人就是一个老中医。企业大概出现什么状况,什么时候用什么火候的药,都要心知肚明,不能快、不能猛、也不能慢。

变革都是有阵痛的。变革成功与否,关键在于结合着企业规模、现状、文化去做。变革的整体方向要笃定。

目标定下之后,在一些“点”上慢慢有出彩的工作,支撑变革的信心,坚持一年半到两年,这个体系自然而然就搭建起来了。体系这个东西一旦搭起来之后,公司的规模壮大就是水到渠成,体系的运转过程就会越来越顺。

企业发展到千亿规模的时候,就像龙湖、万科一样,形成管理的自动波了。公司成功与否的核心是组织,依赖的不是个人,是体制机制。体系搭起来,真正运转正常了,三年或者多少年之后,有企业主在场跟没有在场是一样的。

如果三年之后发现企业主不在场两天,公司都要乱套,这说明还是靠个人在管,运营变革是不成功的。

王石曾说过,“我的成功就是万科有一天不需要我”,其背后的逻辑如出一辙。有些人不懂管理的精髓,会觉得所有的决策都由他把控,决策的成就感是很高的,但实际上靠个人来决策,风险是很大的。

完全靠个人进行决策,好的决策自然没有问题,但如果是一个差的决策或错误的决策呢?靠体系机制的决策,风险才是可控的,也可以进一步支撑企业良性发展。比如职业经理人生病了,或者其他企业高薪挖人了呢?

正所谓铁打的营盘流水的兵,把企业组织打造成一个良性生态组织,管理机制健全了,组织就会一直持续地往前推进。

冲千亿的要诀,是通过运营变革实现管理的自动波

运营要有一定的前瞻性,要覆盖到两年以后。

整个大运营体系的搭设、制度的完善、工具的开发,实际上都是围绕着如何支撑千亿的目标。同时能够保证在实现千亿目标之后,体系机制仍然不落伍,能够持续支撑整个公司下一个五年的发展。

大运营体系要按照这样的逻辑去布局。

第一是搭建组织体系,第二是完善管理机制,第三是完善对应的激励措施,最后把运营体系做成一个生态优良健康的系统,通过这一系列的运营管理规则让各层级员工自发地做好工作,去实现经营目标,实现管理的自动波。

对于从百亿到千亿的企业而言,这是运营变革的要诀。

单纯靠集团去赋能,纵然有时候集团定好了目标,却未必能达成。这是因为:第一、未搭建区域体系机制;第二、没有有效的工具去支撑;第三、未设置激励目标,有奖有罚,才能确保管理有效。

在集团层面,大运营板块的负责人要把设计、成本、工程、运营管起来。至少生产经营环节的主要职能归一个人管,才能够实现快速决策。

管理中跨职能的协同最难,协同最多的就是运营这一环节。部门很多,还需要在一条进度线上、按照统一的节奏来推进。

运营的出发点是代表经营的实现,运营很核心的一项工作就是以经营为导向去做跨职能协同,进行经营指标的实现。但是职能是本位的,绩效决定了思维的出发点和决策点。

比如成本管理部门思考的是如何让成本最优,工程管理部门思考的是让工程质量最好。

但是,成本低和质量高,本身就是矛盾的。

各项职能达到绩效最优,未必能实现经营最优。运营要做的就是基于经营的实现或者经营指标最优化的导向,去做跨职能决策。

龙湖、中南、阳光城等成功的企业,其大运营理念的根本都是经营优先。

运营变革的第一年,主抓组织、机制和激励

第一、做大运营组织搭建。分为集团、区域、项目三个层级,这是集团的当务之急,也是一个重大挑战。如果运营只是定目标、做考核、跟进过程,这并不是大运营。

大运营体系真正的核心是目标确定之后能够保证目标实现,确保经营指标实现,把过程的保障做实,这才是真正的大运营。

第二、完善大运营管理的体系制度。包括考核制度、全景计划管理制度,和全过程的风险管理体系。

第三、建设大运营导向下的激励和培训制度。

大运营组织搭建的三个层级

大运营组织搭建分为集团、区域、项目三个层级。

第一是集团组织的搭建。

在集团组织层面,至少保证生产经营环节是一体化的。运营是快速决策,不是所有的决策都要总裁决断。有些跨职能的协同需要运营负责人跟总裁沟通,所以有些决策环节直接归集到运营部门,基于经营导向由运营做决策。

集团大运营管理中心通常包括经营分析部、计划运营部、设计管理部、报建部、采招管理部、工程管理部、客户管理部、信息IT部等。

集团层面的运营管理能够在生产经营端做更多的决策,从而把总裁解放出来,让他能够有更多的时间做公司战略规划等事宜。

第二是区域组织的搭建。

要设置一个运营副总,所有的项目向运营副总汇报,运营副总要把所有的项目管起来。

这个运营副总下,要配对应的生产端职能。除了管项目总之外,还管运营部、设计、成本招标、工程、客服等大生产线条。

区域运营副总在区域层面要解放总经理,让总经理有更多的时间去做投资、融资和组织建设等事情。运营副总更多是把所有项目的生产经营管理抓起来,保证每个项目经营指标的实现,这是区域配置运营副总的核心目的。

区域运营副总的价值发挥出来后,总经理也会得心应手。原先汇报项目的供货、推进等事宜,就由运营副总帮他去推动,关键时候总经理再出面,就能腾出更多的时间拿地。

集团运营总更多是对区域运营副总进行管理帮扶,给予更多的授权和赋能。以前龙湖的运营副总是不直接管职能的,主要做横向的协同,比如说协同设计、成本、工程,但各部门不直接向运营副总汇报。

现在更适宜职能再升级,因为运营变革初期,部分运营副总缺乏龙湖的职业度,也与龙湖的企业文化不同,所以运营副总去做跨职能的协同是比较难的。

首先靠自身的专业度,其次靠自身的影响力,最后是靠制定一套规则去做。但是这三个方面都是有利有弊。

专业度需要实践出效果,没有执行也看不出效果;影响力要靠时间来积累,不是一朝一夕的事。设置一些机制,比如绩效考核等,要害在于有滞后性。

所以,在做跨职能决策的时候还是很痛苦,部分运营副总在总经理很信任的情况下做得很好,如果磨合得一般的情况下,做跨职能决策就很费劲。

因为各部门负责人都是人精,看出运营副总跟总经理的关系一般,他很可能并不听运营副总的决策。

解放总经理是运营副总在区域的核心价值,怎么解放总经理?项目报上去需要决策时,项目总决策不了的由运营副总来决策,运营副总把主要的核心职能一管,效率自然会大大提高。

这就相当于从以前协同的角色变成决策的角色,增加了实权。权力上赋予了运营副总做决策的工作,效率也会更高。

如果集团管得过多,区域运营副总只是协同决策,效率将大打折扣。快速扩张期总部要轻装上阵,区域要做强。

第三是项目组织的搭建。

总部抓大放小的考核艺术

如何避免总部对区域过度放权,尤其是出现一放就乱的局面?

运营体系是三个层级:集团、区域、项目。

首先,集团要放权,抓大放小。

放权自然是痛苦的,但如果因为害怕放权后出现种种问题,这样的话就会永远裹足不前。

因此,集团要达成共识:要进一步扩大规模,在从百亿到千亿的过程中,一定要经历这样的放权阶段。

当然,对小的痛要能忍受,但对于重大经营的管理和决策,集团并不能放手,比如说经济目标的制定、项目重大的经营偏差跟进、目标成本、开工开盘、现金流回正等,对这些重大关键点,集团要牢牢把控。

所以,核心方面集团要把控,小的方面该授权的就授权。

其次,通过管理机制去应对风险。

小的方面授权之后,可能会担心出问题,这是正常现象,但也不必大惊小怪。

通过全过程的检查、排查、晾晒等,倒逼区域提升发展积极性。

此时,通常要制定两个考核制度,一个是对区域运营的考核,一个是对项目总的考核。

比如对项目层面,设置7到8个核心指标,每个月做排行。项目总连续排在后面的,第一次约谈,如果连续三次排在后面,就采取调整或者召回集团回炉,半个月之后再换一个项目。

对于区域运营也是如此,组织绩效里面对于区域区首、区域总经理、区域运营,也要按季度排名,对区首每个月打分,每个季度排名。

每个季度的得分低于60分,而且排在后两位,也要约谈。连续两个季度被约谈就要通报,年度的绩效将同步采取扣减措施。

如果三个季度区首还是排名靠后,那就要调整。在动态中调整、提前调整,通过这种机制解决人性的问题。

很多项目总实质上是工程性的项目总,更多的是负责项目的推进、工程,天天盯着工程的一亩三分地,经营的思维是偏弱的。

要做实项目总,不仅仅要考核工程节点,核心是要考核签约回款、利润达成以及计划、重大风险等,要通过多维度的考核倒逼项目总去关注经营。

第三、梳理对项目总的授权 。

通常项目总的授权是不够的,部分条线的审批权未必经过项目总,比如营销类的权限。

原则上与项目相关的审批流程一定要过项目总,审批流程不经过项目总,他怎么去管?

要考核整体经营状况,职责与权利一定要对等。仅仅提出职责的要求,对基本的权利不授予的话,项目总可能很难去管。

同时,对项目团队的考核也是如此,要进一步加大项目总对营销、设计、工程等其他各个专业线条考核的权重,原则上要把这些项目职能60%的考核权给项目总,区域的职能只给40%。不能以职能为主导,而项目总只有建议权。

用全景计划重塑项目总全周期的经营视角

早期,运营管理比较简单,计划管理部大都脱胎于工程部门,然后形成计划管理部,考核的维度其实是工程的思维。2008年-2012年时发现,只是管计划,考核并没有发挥应有的作用,毕竟考核的核心目的是要帮项目总解决事情。

比如龙湖,除了计划之外,还引入了风险的角度,采取风险管控前置措施,保证计划达成。此外,还引入经营目标的考核,比如现金流回正。所以计划不能仅仅是工程计划,核心是全周期全环节的计划即全景计划。

全景计划分几个类别,第一类是各个专业工作事项类,如土地获取、正负零。

第二类是经营指标类,除了现金流回正之外,还包括开盘要达到开多少,交付率是多少,这涉及到整个公司交付经营的结果。

第三类是开发证照办理等事项,实际上是为经营做支撑的,包括施工证,这些因素都要加以考核,从而重塑项目总全周期的经营视角。

全景计划节点不要超过100个

100个节点涉及各个专业的重大工作,核心的东西基本都囊括了,从管理的角度而言这个项目基本上是可控的。

但是,从专业角度看,仅仅管理这100个节点肯定是不够的。

所以在全景计划100个节点的基础上,让各个职能部门再进一步完善自己的专业计划,如设计的、成本的、招标的、工程的计划。专业计划进一步充实了之后,从项目的角度可能会扩展到300个到400个的计划,也可能会更多些。

从专业角度去管理,400个左右的计划大致无虞了。

如果一定要固化到300个、400个计划,甚至1000-2000个计划,管理的颗粒度已经足够精细,但是为管理而投入的精力、成本就将大幅提升,毕竟信息沟通还等会花费大量人力成本。

所以,集团的考核指标要控制在100个以内。重要的职能部门可以适当增加一些,与此同时必须把其他的项目减下去。实际上,200个-300个的计划也容易做,但是从管理的角度看,在集团或区域层面,计划太多就意味着重心不聚焦。

集团还是要抓核心,未来这些计划可以进一步放权。一开始,可以基于专业条线,通过集团层面去管理,或者制定一些管理的抓手去考核。

当然,考核计划也不能太少,如果只有30个-40个,颗粒度太大,容易遗漏重要的事项。但是过千亿之后,届时区域团队实力更强,可能真的就只有30个、40个。达到3000亿以后可能控制10个核心计划就行,甚至更少。

设置全周期的风险管控表和停止检查点

拿地之后要迅速设置项目全周期的风险管控表,设置五个运营停止点,通过固化的风险点检查机制,及时梳理出项目潜在的风险。固化停止点要把所有风险的检查项都固化,强制核实这方面是否存在风险因素。

通过设置开盘前的检查、交付前一年的中期检查点、交付前半年的交房启动会、交付前一个月的联检、项目后期的沟通这五个风险点,固化风险的管控,进一步完善风险管控机制。

每个项目可以设置百万激励大奖

结合全景计划,每个项目原则上可以拿出100万来激励项目团队。但不是根据工程的节点来激励,而是围绕经营达成的节点去激励。

举一个简单的例子,成功开盘时就达到奖励标准,开盘奖是10万。

然后经营性现金流回正奖20万,融资性现金流又奖励20万。围绕经营去做管理,相应地,激励也必然紧紧围绕经营来展开,而不是根据工程进度进行奖励。

在这一过程中,组织、体系和激励等各方面都要配套跟进。培训也要进一步跟上,进行大运营文化导向的宣贯。

就怕投运脱节

拿地跟运营可能不是接轨的。因为在投资环节,如果拿不到地,团队就没有意义,所以首先要拿到地,有时候就忽视了运营的价值。

从管理角度看,可以从几个方面去规避这种情形。

第一、在拿地阶段,运营就开始介入。

COO也要是集团投委会的委员,除了基于经营指标的设置之外,还有一项很重要的工作是基于经营指标风险的判断。

经营指标实现的风险因素主要是影响利润的两个核心环节,一是开源,一是节流。开源就是价格能不能有支撑,节流就是成本有下降的空间。COO是做过项目的,客观来看心里有一个大致的判断,在经营达成的风险预判上会给一些建议。

比如拿地时最怕的就是车位,这种货值在项目里面不是最优的货值,就要注意一下这个货值在整体项目中是否合理。

第二要控制车位占利润的比例,因为车位往往是最后才销售的,在投决会里面设置了车位利润比这个指标。

当车位与整体利润的比例超过1时,说明项目的利润全部都在车位上,项目最后可能是有风险的。一般而言,车位占利润的60%左右是较适宜的。当然,这也不是一个强制性指标,只是通过这个指标来做管理和监控。

同时,从投资端看整个现金流的贡献情况,房地产高周转的核心就是现金流的贡献。

6-8个点的利润来支撑公司的快速发展是很难的,房地产快速发展的核心逻辑在于现金流的贡献。

如果项目属于现金流型的话,原则上现金流贡献要到2倍以上,即一年周转两次。 

第二、制定相应的考核制度。

在拿地后,如果核心指标如现金流回正等发生较大偏差,投资奖自然要打折扣。投资奖可以分两次发,不是一拿地就立即发放。
第一次发放是在启动会的时候,大致在拿地一个月后,如果届时指标分析一切正常,那么就先发一部分。

第二部分要等到开盘才发放,即真正首开才兑现,这是第二笔。是不是符合拿地时的指标?拿地是否发生了重大偏差?如果与预期相符,第二笔投资奖照常发放。

如果没实现预期值或者发生巨大的偏差,甚至发现项目有重大风险,不仅不发放第二笔,还要对相关投资人员按照规定处罚,甚至把第一笔的投资奖也要收回来。通过后端奖惩机制的管理,就避免了盲目拿地、凑单式拿地。

对于这一情形,投资人员会不会有异议?甚至会公开质疑,是因为运营环节出了纰漏导致项目出现困境,最后反而让投资人员背锅?

对于这一疑问,必须要注意到,这个奖惩制度不是专门针对投资人员而设定的,奖惩金额也不是仅仅发给投资人员,而是运营、投资一块发放。

拿地之后,在启动会阶段市场一般不会有太大变化,开盘距离拿地一般只有6-7个月,市场也未必会发生太大变化。

奖罚不仅仅涉及投资条线,也面向所有参与投资的经营团队,区首占比较大。区首拿地要经过综合判断,全过程的管理也靠区首,区首责无旁贷。

区域公司年终的经营奖金包以整个区域公司的经营业绩而定。如果是根据条线进行管理和分别奖励,肯定会出现投资和运营扯皮等内耗情况。集团的投资负责人也不参与拿地奖,跟COO一样拿公司的经营奖。

运营和投资的关系割裂,是很多企业在前期拿地出现亏损,后期又在管理方面没做好的重要原因,为项目的成败埋下隐患。

从项目经营来看,投运脱节危害巨大,脱节就会出现本位主义,本位主义就是拿了地、则拿地的投资人员绩效好、奖金高,这对公司的整体经营有着十分不利的影响。

对此,集团决策层面要达成高度一致,公司的经营好坏才是最终评价绩效的重要尺子,也是年底奖金的唯一标准。

所以,条线层面的激励只能是小的激励;而且条线激励额中的一部分也要放到年底整体的奖金包里,一部分是按照上述两个时点发放到个人,还有一部分要放到区域公司的奖金包里面。

动态成本不宜超过5%

集团每个月都要公开成本的管理监控,目标成本要守住一定上限。

当然,从另一个角度来反思,基本上都没有突破,是不是目标成本编制得有点太大了?整个集团只有一两个突破,第一是不是管理确实有水平?第二是不是余量太大?因为材料价格等不可控的因素较多,行业里一些千亿级房企通常也会有1%-5%左右的成本超支。

当然,整体成本线还要守住。

而且,对项目总的授权额,3万以内由他现场直接决定?还是将授权额定在1万以内?这都需要综合考量。

供销联动的核心,是项目整体策划与开盘后评估

运营环节还涉及一个很重要的协同工作,就是供销联动:生产和销售如何匹配,才能更好地适应市场需要?抓住市场节点?

供销联动是一门大学问,一些龙头房企也没有办法做到完全匹配。对于持续供货,从货值管理的角度来说,运营和营销每个月要对各个项目货值进行一次梳理,从项目层面梳理到区域,再到集团层面。

此外,还要梳理,未来三个月大致供货的情况,或者如果市场形势很好要提前供货,要去提前做相应的梳理跟布局。因此,第一是固化每个月的货值盘点。

以销定产,顾名思义就是卖多少就供多少,实际上在如今的楼市大环境里,是很难做到这一点的。因为项目一旦开工了,跟总包说慢一点、停一停、等一等,人家立马就来索赔了。班组一旦运转起来了,想让他慢是不太可能的,很难停下来。

当然,也有人说以销定产是伪命题,事实上也不尽然,关键就看怎么理解以销定产。

比如一些房企发现某些户型卖得比较好,这对于整个项目而言就有了调整的余地,可以相应地调整户型所在的楼栋,这在项目前期开盘的时候是可以做到的,但是后期就有点“巧妇难为无米之炊”。全盘都动起来了,整体调整就比较难了。

所以,要在开盘之后立马做评估,评估的核心除了结合开盘情况分门别类做回顾之外,更要结合着整个项目后续经营去做优化,对后续的布局进行推演。这最终要形成固化的动作。

还有一个重要的方面就是项目的整体策划。

有些公司做决策往往只凭企业主一句话,市场形势好,30万方的项目就敢一下子推向市场。

实际上项目的经营管理风险是很大的,一旦卖不好,而项目又整体动起来了,就会左右为难。

前期在启动会上,原则上对于开工的面积段做了相应要求,正常是6万方到8万方做一个组团,第二个组团上市可能会稍微晚几个月。在整个过程中要确保控制住节奏,这十分考验前期的策划水平。

在每个月中,有两项十分重要的工作,一是货值盘点,一是经营指标的下达。在大运营体系中,通常整个组织绩效都由运营端把控。投资、签约、回款、供货、结转等,各个专业经营指标都是集团运营统筹下发的。

统计口径从集团运营这边下达。下达签约指标时,货值的盘点很关键,总盘面到底有多少货,结合每个项目的签约情况,跟营销核对之后由集团运营去下达到区域。

通过节点预警,防患于未然

里程碑提前30天预警,一级预警提前15天,二级预警提前7天。所有节点延误一天就报警。

节点预警进行线上管理,很多企业的系统太老太旧,并不支持,更多的是靠项目总的经验。这实际上也是一个系统性漏洞,

经验的项目总可以靠自身的专业度去预控,但是没有经验的项目总,很可能是完全无感。

为什么一定要把预警功能做起来?因为这是最基本的管理工具。预警里程碑节点为30天,大部分事项将会受到重视,在未来30天必须重点去抓、使命必达。

管理的体系机制还有一项核心工作,就是立即停止点。对全景计划中的里程碑节点结合项目进行梳理,如果有一些重大的里程碑节点,特别是交付方面,要提前半年、甚至提前一年,看中期停止点。

时点已定,未来一年交付是不是有风险?对于有风险的项目,在集团层次要设置风险项目的级别。如果列入重大风险项目,集团每个月就要开一次风险会,每周反馈项目进展,提前防范和化解风险。

用透计划系统

运营源于计划,计划是运营管理的主线和抓手。有些房企底子弱,计划系统都没有,更多是团队在线下用一个电子表格来进行管理。电子表格怎么来管理?要去问区域怎么样,然后再反馈上来,来来回回效率很低。

要冲千亿规模,没有线上的计划系统是不行的。仅仅依靠自身实力去开发线上系统,显然底子太薄弱,投入大见效慢。当然,应用得越晚,员工对工具的熟练程度越低、而且对公司的支撑就越晚。

这笔投入迟早要花,而且越早投入越好。希望尽快见效的话,可以采取拿来主义,站在巨人的肩膀上继续往上走,采用这样的线上计划系统已是业内主流。

爱德计划运营系统的提醒、预警、报警功能已经十分成熟,实施上线都很快,值得一试。

很多公司的计划系统主要用于帮助高级管理者进行管理和考核,实际上忽略了其对一线管理人员的价值。一线管理人员更多是为了应付区域管理、应付集团管理,传统的线下计划系统仅仅是流于形式,缺乏真正的价值。

基于在一线的场景应用,有两个重要作用是可以实现的。第一,计划不仅要固化,而且项目层面可以在主计划的基础上进一步细化计划,作为管理的辅助工具。

第二,计划系统把一些重大风险项,或者固化计划以外的事项加到计划里面,作为一级节点进行风险预警。

比如在某个项目交付过程中,外围的市政道路影响交付,但是这个节点又没设置。

通过停止点检查发现这个项目的市政道路有风险,就要清楚掌握市政道路什么时候完工,从而加入到计划里作为一个一级风险节点来考核。后续针对这一影响因素,就可以持续进行跟踪,实现线上计划系统的种种扩展功能。

同时,这套线上计划系统还可以加入会议纪要跟踪、会议管理系统,以便对会议安排、重大工作事项及时落实和反馈,如此一来,线上计划系统不仅作为一个管理的系统,还作为日常工作的工具,从而最大化发挥计划系统的价值。

集团信息化的要点主要有四方面:

第一、各个业务板块都能实现信息化的管理;

第二、线上信息能够交叉使用,数据可以导出,数据要素在集团信息系统中可自由流通;

第三、要建设主数据系统,没有主数据有可能导致各个版块的数据口径不同;第四、做动态货值的管理。

大运营变革的三年计划

第一年的核心工作是把组织建立起来,把体系建立起来。

第二年的核心工作是怎么把整个体系机制落地,发挥价值。

第二年不能跟企业主汇报“还在磨合”。

落地有三个关键点。

首先在经营层面,基于卡位的指标,无论是对标行业平均水平或对比过去的经营水平,至少在周转上要有所提升,在经营数据层面要初见成效。

第二是人员和团队的能力进一步提升:一是专业能力的提升,二是能够有效地运用制度体系。

第三是文化的打造和提升,核心是树立经营意识、结果导向、使命必达的气质,这是第二年工作的重心。

第三年的核心工作就是进一步保证体系落地的同时,对人才进行输送。

第三年随着大运营体系落地,有效发挥价值,同时一些优秀的项目总做成运营总,一些优秀的运营总可能做成区域总。其核心理念就是通过大运营体系对组织人才的贡献,进而实现保经营的目标。

体系、机制、激励这些因素更多是属于被动型的管理,一家企业最核心的是企业文化。评价企业文化的核心,就是员工对企业的认可度。

比如龙湖,虽然不在这家企业,谁要说龙湖不好,我肯定不认同。而不是在别人骂它时,作为一名离职员工还一起去踩这家公司。这就是为什么要打造企业文化。

大环境里有小环境,有时候一个企业的文化核心因素实质上是企业主的文化,这不是职业经理人能够左右的。

但是在整个公司没法改变的情况下,至少可以通过大运营体系的建设,通过工作方式或者工作气质去影响大家。

有时候评价区域或者评价一些人的绩效时,除了业务贡献之外,还有一个则是组织贡献,包括制度的建设、经验的传授。此外还有组织氛围方面的贡献。有些人遇到困难了就开始抱怨,天天说公司的不是。

但作为真正的职业经理人,一个重要的意识就是公司请职业经理人来就是要解决问题的,发现问题是一种能力,解决问题才是真本事。

在这方面,着重强调的是,职业经理人来公司要少抱怨,遇到问题要结合自身的专业度和能力把问题解决。

职业经理人形成这样的文化之后,慢慢地整个组织的氛围会越来越好。

负面的抱怨很容易宣泄,也解决不了问题,一个组织更需要的是一种潜在的正能量,这也是核心工作所在。

第三年要慢慢把企业文化建设得更好。这是长久之计,在培育企业文化的基础上,还可以进一步完善激励机制,来更好地反哺文化建设。

其实,就是站在更高更长远的角度做管理,把使命必达的文化建立起来。

做大运营,要耐心打磨底子

我在项目一线干了10年,时间有点长,但是很值得。

有些集团管理者操之过急,在集团干三五年就当区域总裁、执行总裁,实际上底子没有打好。市场好的时候,猪都能飞上天,这样的管理者没有问题。而在市场不好的时候,没有深厚的积累将举步维艰。

我在一线做了几个项目之后,再进一步往上走到管理层时,就对项目的事项了如指掌。

基于既往的工作经验和对项目的理解,所有的事项没有人能骗得了你。有了坚实的基层历练经验,如果在集团建章立制,也会会更加贴合一线、更接地气,毕竟真正知道基层的难处在哪里,才能有的放矢。

落地能力才见一个人的管理功力和底蕴。

对于现在的年轻人,还是要在项目干几年,不要个个都想当领导。

宝剑锋从磨砺出,有了更多的积淀,做管理时才能稳扎稳打,要不然都是做一些花招,很容易露馅。

企业主请职业经理人来的核心目的还是要为企业创造价值,光喊一些空口号,喊个半年,只能偃旗息鼓,最后自己也难以收场。

总结

大运营变革,是近年来效果最为显著的一种管理变革。

也是难度最高、体系性最强、动用资源最多的全员行动。

从专业视角向财务视角转变,无论是对于企业主、企业、或者是管理者,都是一次思想的革命、一次行为的摔打、一次习惯的锻造。

正因为如此,大运营往往是看不懂、学不会,或者东施效颦、附庸风雅。

让我们重温石传祚先生12条核心金句,给我们的探索以指引和启发。

1.做规模是冲千亿的首要目标

2.周转抓得狠,风险才最小

3.运营变革不坚定,集团痛苦、区域痛苦、自己痛苦

4.转型不落地,就是思想的巨人,行动的巨婴

5.管理变革不能过快、不能过慢、也不能过猛

6.冲千亿的要诀,是通过运营变革实现管理的自动波

7.全景计划节点,不要超过100个

8.设置百万激励大奖

9.就怕投运脱节

10.供销联动的核心,是项目整体策划与开盘后评估

11.通过节点预警,防患于未然

12.落地能力,才见一个人的管理功力和底蕴



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