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平台型组织变革,2019房企竞赛新起点

文章来源:爱德地产研究院日期:2019-05-13作者:姜皓天

近日消息,又一家十强房企裁人,上海公司裁员30%。地产人焦虑的神经再次紧张起来。  

前几日,万科南方区首张纪文转岗,也引起朋友圈一片波澜。  

更早一点,碧桂园总部组织架构调整,机构精简合并,骨干被疏解到区域一线。  

种种迹象表明,2019年,是地产行业组织和人事动荡的一年。  

房企30强,有10多家推行组织战略调整

今年地产人的心脏要特别强大才行,随时接受和适应各家企业的组织动荡。  

地产新周期下,爱折腾的万科率先拿组织和人事动刀。  

去年下半年,万科撤销总部部门设置,组建事业发展中心、管理中心、支持中心。基于事业合伙人机制,完成组织重建,做到事件驱动,因事配人。  

今年,碧桂园最新组织战略是“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人”。  

集团总部定位于资源整合、重大决策及服务支撑平台,聚焦战略方向、财务、人力、品牌、风险等重点事项把控,加大区域授权力度、精简业务流程、提升管理效率。  

接着,最为稳定的央企也启动了组织变革。  

华润和招商在年报中提及,“总部做专、区域做强、城市做实”,强化战略引领,打破职能壁垒,下放事权精简提效,推动评价激励落地,激发一线活力,构建核心组织能力。  

从房企年报和公开信息来看,房企30强,已有10多家推行新一轮的组织战略调整。  

有的暴风骤雨,有的和风细雨,多数房企都在进行组织变革,从扩张到收缩,从提速到提质。  

平台型组织成为潮流

战略收缩期,减员提效、高管流出成为组织变动的表象。  

其背后,新一轮的组织重构基本上都是平台思维,平台型总部+特战赋能。精简总部、强化区域、激活一线,成为地产行业新一轮组织变革潮流。  

万科总部要把独立条线职能拧在一起做合力,学习短平快的美军作战模式,倾听来自一线的炮声,并进行高效支援。中心制管理,就是平台模式,打破部门藩篱,打破科层架构,资源共享。  

由总部搭建起高速公路,制定交通规则,但路面上跑什么车、车速如何,由驾驶员自主决定。  

仅从万科事业发展中心来看,主要包括战略、投资、运营、营销、设计、研发等职能部门,由万科首席运营官张旭负责。  

这也是行业里开始流行的大运营管理思路,绝对不是单线作战能够比肩的。目前行业里前50强至少有50%的开发商在思考或者已经开始构建大运营管理机制。  

首席运营官通常是互联网平台型公司几乎与CEO等同的岗位,早已经被引进万科。  

更早推行平台战略的是龙湖集团,推行“平台+端”组织架构调整,总部通过平台直接管理前端的各大城市公司。去年还组建数字科技部门,从平台型企业海尔引进首席数字官,提升平台的数据赋能能力。  

据说,龙湖数字部门士官生的薪水已经40W起了。BAT的码农都要流口水了。  

互联网组织模式快速渗透

互联网没有颠覆房地产,互联网平台模式却颠覆了房地产金字塔式组织架构。  

阿里、海尔、华为都是平台型企业。  

过去十年,阿里巴巴进行了很多尝试,建设内部共享平台,替代传统的ERP。  

海尔在平台化组织的转型过程中,提出了“平台⽀撑⼀线”的战略规划,真正将平台化提⾼到了组织的⾼度。  

华为也在几年前就提出了“⼤平台炮火支撑精兵作战”的企业战略,“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”。这种极度灵活又威力巨⼤的战法,可以迅速响应瞬息万变的战场。一旦锁定目标,通过大平台的炮火群,迅速精准打击战略目标。  

互联网时代,企业组织管理模式从金字塔式、矩阵式向平台式管理转型,从管控到赋能,每个人都是高效能战士。  

由于地产行业土豪属性,几十亿的企业多数还是家族式小作坊管理。过百亿的企业才开始考虑职业化管理。500亿是一个标准化的分水岭,1000亿才开始进入精益生产阶段。  

所以,瓜众也就看到了,万科、龙湖对于行业内外变化的敏感度。  

行业新周期

五年来,大家普遍的焦虑,感觉行业变化很大,但是又往往说不清楚,哪里变了,趋势如何,该如何应对?  

我们还在惯性的老路上埋头拉车,难免遇到变化就心生焦虑。  

地产行业进入了新周期,大环境变了,企业管理和经营方法正在发生深刻的变化。  

风险周期:经营环境越来越复杂,对数据和信息的要求更高

华东某中型房企,2017年拿错3个重要项目,赶上2018年调控导致出货不畅,销售价格上不去。目前已经亏了10多亿,还有可能拖垮公司的现金流。主导拿地的两位亲信大将,也被老板挥泪斩了。  

在因城施策的调控下,多数城市的投资窗口期只有3个月。部分企业拿地成功率已经降到70%了。  

如何准确判断城市进入契机?目前多数还是靠投资总和区域总自己的主管判断,有多少是根据稳健甚至保守的参数得来的呢?  

目前,你有没有一套系统能够对全国300个重点城市的核心投资指标进行全面监控呢?有没有对高风险城市、安全城市、黄金城市进行分类和量化分析呢?  

恐怕还没有哪家房企已经实现了。  

大多数投资拿地者,在市场火热期对于房价过分乐观,导致面粉贵过面包。地市冰封期,又过于悲观和恐惧,对于满眼黄金地块畏首畏尾。  

十年前的“清华北大,不如胆子大”的信念仍然地产圈广泛流行,地产投资的赌性决策仍然很普遍。  

规模周期:万亿时代来临,信息化项目更大,协同更难

在碧桂园的信息化项目上,总裁莫斌曾经对着他的CIO(首席信息官)拍桌子说,“谁再不拆墙,我就帮你把墙砸了。”以此表明冲破内部阻力变革的决心。  

万科3年20亿的“沃土计划”也是总裁工程,郁亮担任组长,孙嘉担任执行组长。他们不仅深知这项工作的深远价值,更知道实现过程的协同难度。  

1000亿级都是全国级的大公司,5000亿已经是世界级的大公司。  

科斯定律所揭示:当一个公司到了一定规模以后,它的协同成本会远远高于市场交易的成本。  

在科层制专业分工的道路上,决策者和老板离战场和客户原来越远。越大的企业条条框框越多,内部协调越难。  

老板即使是神,也难协调部门之间的隔阂。  

创新周期:业务多元化,如何支撑创新业务又能管控风险?

在住宅领域,建筑或者包工头出身的老板靠强人意志和夜总会模式,能够短平快的决策推进。  

但是现在没有哪家企业,只靠住宅业务能够驰骋江湖了。曾经专注于住宅专业领域的万科,也不得不大力践行多元化。  

你看看最新的年报,房企前30强,还有几家走纯专业化的道路?一直聚焦单一产业的融创、中海、华夏幸福,也都开始加码持有商业的经营。  

当商业地产、产业园区、租赁运营,各类业务都要全面发力的时候,老板往往就是门外汉。  

不懂专业,又要管风险怎么办呢?还靠老板拍脑袋?  

多业态的规模扩张、生产节奏是否满足公司近3年的战略规划?  

主要业态类型,运营过程和投资收益一目了然?  

客户资源能够有效共享?  

房屋的基础信息,从建造、销售、运营、物业,能够打通共享?  

最终还不是老板放权难,员工做事难,业务发展难。  

地产新管理:⼤平台炮火支撑精兵作战

正如平台型组织研究专家穆胜所言,这有点像美军作战阵型的变化。  

二战时,美军以军为单位作战;到了越战,就减少到以营为单位作战;  

到了中东战争,则进一步减少到7人或11人的小班排。  

前台的灵活性加上后台资源的规模支撑,就变成了一种可怕的战斗力。  

所谓平台型组织,是一种由“员工听用户的”组织,企业的动力是接触用户的前台项目。  

科层制组织,是一种“员工听领导的”组织,企业的动力是在不接触用户的后台职能部门。  

新周期环境下,地产管理导向也正经历着一场类似的大变革。  

来自地产人言的报道,碧桂园总部营销中心定位为营销专业方法论和营销专业系统支持的服务平台。主要负责研究前瞻性的战略营销方向,优化专业营销方法论和工具,以及搭建服务数据信息系统支撑平台。  

区域营销专业定位为调配营销专业能力以达成营销业绩目标的管理平台,承担“资源整合平台和重大决策平台”的角色,同时对区域的营销工作进行管控、监督、考核。  

项目的营销部门,是案场营销动作的执行者,市场反馈的最前端。  

这就是平台战略中,前、中、后台的逻辑。  

前台战斗:从主观经验到科学决策

新周期下,项目投资面临两大风险。1是投资测算不准,拿地亏损的概率越来越高。2是敏捷运营无提升,无法躲避各类风险,不是掉坑里就是撞南墙。  

有没有一套系统能够设定上百个参数指标,精准测算项目的投资收益呢?  

信息化建设了10几年,花了老板10几个小目标,最后还是发现还是免费的EXCEL表格最好用。  

开盘推迟1个月、价格下调10%,请你给我找出3种以上确保老板赚钱15%的运营决策方案。  

表哥表姐们的EXCEL崩溃N次,计算2周,战战兢兢拿出随时被老板一眼看出漏洞的数据。  

无论是万科的事业合伙人、还是碧桂园的跟投、还是中梁的阿米巴组织,都是以项目为基础单元的推行的。  

重点诉求就是共创、共享、共担,大幅降低项目投资与运营的风险。  

公司跟投制度就是创造一个平台,驱动上百个项目提速提效。从节点事后奖励到跟投合伙人全程激励,万众一心推动项目滚滚向前。  

这一轮的组织优化方向,房企都在精简总部,放权激活一线。以客户为中心,以项目为单元展开PK。  

要听市场的,不听董事长的。  

风险的预警,商机的侦探,就要像雷达一样可以敏锐的感知和测量。什么时候到,还有多远距离,组合风险有哪些?必须数字化。  

否则,还只是少数精英的特有天赋和领导的英明。  

中台赋能:每个人都是超级战士

著名管理学教授陈春花认为,“数字化生存时代,就要通过赋能是为每一个成员创造平台和机会。”  

你家的成本人员通常只能管20万方,但是万科可以管理40万方,碧桂园通过标准化和信息化手段开始向60万方和80万方冲击。  

龙湖正在进行数智运营平台建设,未来的目标是2个运营管理者可以管5000亿的货值。  

多数房企的人均效能、科技含量,不仅与世界级的大公司相差甚远,与领先企业也不在一个level上。  

借助各类业务中台,人员效能可以几何倍的放大。这些都是传统管控模式下难以实现的,必须靠平台共享模式。  

后台数据化:资源管理,数据共享

去年,某家开发商上线了一套爱德投资系统才发现,惠州有块地遗忘了5年没有开发。不是故意囤地,而是企业资产统计中都没有这块地。这可是10亿级别的货值资产啊。  

出大篓子,我还不知道?!这是老板最不能容忍的。  

这都能忘,只能说明家里矿太多。但是他们总共也就二三十块土地储备!  

这种事要是被老板知道了,老血都得吐几升!你说开除谁是好呢?如果真要追究起来,恐怕投资总、区域总、财务总、运营总等等都要滚蛋了。最后,核心骨干要开除一半吧。  

另外一个例子是,一家开发商做项目清盘时发现,竟然有3000平不可售物业的成本没有分摊。最后造成股东数千万元的资产损失。追查起来才发现,就是不同版本的货值口径存在差异。  

这些都是资源管理和数据共享的问题。数据孤岛、数据打架现象比比皆是。这就需要逐步改善。  

万科的“沃土计划”,核心就是要打通业务主数据,以主数据为基础,业务数据要在全公司流转。今年新城也在做主数据方面的事情。  

总结

郁亮说,基于事业合伙人机制,万科要搞矢量组织、冠军组织、韧性组织。  

北大经济学硕士造个新名词,都那么有知识点。房企老板和高官们纷纷去查字典寻原意。  

矢量组织,就是要在战略方向和价值观导向下,逐步放大不走样。这个词精准的表达了郁亮对组织变动状态下,极细颗粒度的管控要求。  

冠军组织则是一定是让最好的队员、在最好状态的人上场踢球,“一年一起立”,优胜劣汰。  

韧性组织,则是要能够抗风险、反脆弱,有一定抗打击能力。过去几年,万科经历了许多磨难,经过了很多打击,但是依然能够领跑。  

为了应对不远处的万亿规模,组织变革必然要应对的三大难题,组织裂变生长带来的变异、企业业绩提升的挑战、行业风险剧增与激烈竞争。  

这就是大多数规模性企业,特别是行业30强必然要面对的组织变革难题。  

数智运营,正成为一种网红型的组织与业务变革运动。



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